1. “지금의 삼성전자를 만든 PS, PI 제도가 사라져야 하는 이유” (권기범 East 텍사스 A&M대 교수)
한줄요약: 엔비디아의 조직 문화와 젠슨 황의 리더십
| 시간 | 요약 |
|---|---|
| 01:53 | 실리콘 밸리의 혁신적 환경에서 가치가 빛남. |
| 08:07 | AI 시대 도래로 엔비디아의 위상이 상승함. |
| 08:51 | 엔비디아의 조직 문화는 지속적 혁신의 기반임. |
| 18:07 | 엔비디아는 30년의 역사로 조직 문화를 다짐. |
| 19:53 | 실패 경험을 통해 성장하는 문화를 강조함. |
| 20:07 | 옳은 일을 통해 시장 변화를 기다림. |
| 20:22 | 젠슨은 경영자의 역할을 재정의함. |
| 21:36 | 경영자의 존재감이 방향성을 설명함. |
| 22:06 | 경영학 이론을 자신의 스타일로 소화함. |
| 22:36 | 정보 왜곡 방지를 위해 다이렉트 회의 선호함. |
| 23:23 | 젠슨의 리더십은 독보적인 방식으로 이끌음. |
2. 스크립트
사실 애플이나 아마존, 그리고 테슬라 같은 기업들은 조직 문화가 굉장히 어려웠습니다. 하드한 조직 문화를 가지고 있는데, 그에 반해서 엔비디아의 조직 문화는 정말 극적입니다. 저처럼 조직 문화나 인재 제도를 연구하는 분들에게 정말 감사한 기업 중 하나입니다. 엔비디아가 가지고 있는 조직 문화 중에는 직접 인자라는 것이 있습니다. 뭔가 허세를 부리지 않고 거짓으로 얘기하지 않으며, 역사상 이런 기업은 구글 정도밖에 예가 없었습니다. 오늘날 삼성전자를 잊게 했던 제도가 바로 이 PSPI 제도입니다. 그런데 지금 같은 경우에는 한계가 오지 않았나, 역사적으로 이제 좀 사라져야 할 때가 아닌가 싶습니다. 안녕하세요, 티타임즈 이사민 기자입니다. 오늘은 정말 귀한 분을 모셨습니다. 미국에 계셔서 이제 줌으로 만나 보려고 하는데요, 글로벌 IT 기업들의 인재 전략을 꾸준히 연구해 오신 권기범 교수님이십니다. 안녕하세요, 교수님. [음악] 미국에서 변화하는 글로벌 기업들의 인재 전략에 대해서 설명해 주시면 좋을 것 같습니다.그런데 코로나 이후 지난 4, 5년 동안 미국 기업들의 인재 경영 전략이 굉장히 많이 변화하고 있습니다. 그래서 실리콘 밸리에 있는 빅테크 기업의 인재 경영 전략을 중심으로 말씀을 드릴 텐데요. 가장 두드러진 특징을 하나만 꼽자면, 기업들이 고학력 우수 인재를 이민을 통해 전례 없이 글로벌 인재 유치 전쟁을 벌이고 있는 상황이라고 말씀드리고 싶습니다. 그런데 이것은 국적과 상관없이 정말 우수하고 뛰어난 전문성을 가지고 있다면 어떤 방식으로든 인재를 채용하고 빨아들이려고 실리콘 밸리가 변화하고 있다는 점을 말씀드리고 싶습니다.
2.1. 실리콘 밸리의 혁신적 환경에서 가치가 빛남.
이게 단순히 최근 AI 관련 기술이 발전하고 혁신을 이루어서 인재 수요가 많아졌다고 보기보다는, 과거의 인적 자본, 즉 휴먼 캐피탈에 대한 가치가 변화하고 있는 것이 아닌가 하는 것이 제가 최근에 느끼고 있는 차이점입니다. 좀 구체적으로 말씀드리면, 과거에는 첨단 기업의 기술력이라고 하면 자본을 투자해 생산 설비와 기자재를 최신으로 구매하고, 필요한 비즈니스가 있으면 인수합병을 통해 특허권도 가져오고 비즈니스를 확보하는 방식으로 기업들이 기술력을 유지하고 혁신을 해왔습니다. 그런데 최근에 발생하고 있는 양상을 보면, 물적 자본도 여전히 중요하지만 인적 자본, 즉 똑똑한 인재들이 만들어낼 수 있는 가치들이 예전보다 더 중요성이 높아진 것이 아닌가 하는 생각을 해봅니다. 딥시크 같은 경우 역시 과거와 달리 핵심 설비와 상관없이 인재의 전문성과 경험을 통해 새로운 혁신을 만들 수 있는 형태로 변화하고 있는 것이 아닌가 합니다. 그래서 첨단 기술 인력들이 가지고 있는 기술력이 과거의 물적 자본에 많이 의존했던 것에서 사람으로 넘어가고 있는 역사적 전환점에 우리가 서 있는 것이 아닌가라는 생각이 가장 크게 바뀌고 있는 트렌드라고 말씀드리고 싶습니다. 그 물적 자본에서 인적 자본으로 가치가 넘어간 변곡점이 언제라고 생각하십니까? 그게 진짜 우리가 지금 실시간으로 느끼고 있는 것 같습니다. 제가 특히 한국 기업과 관련해서 말씀드리고 싶은 사례는 마이크론에 관한 이야기인데요. 엔비디아에 HBM이라고 하는 반도체를 SK 하이닉스와 마이크론이 판매하고 있습니다. 사실 마이크론은 반도체에서 3등 기업이었습니다. 특히 ASML이라는 반도체 장비 회사에서 만든 EUV 노광 장비가 있는데, 이런 것들이 첨단 D램 공정에서 필수품이라고 합니다. 이런 것들을 삼성전자가 많이 가지고 있거든요. 그런데 지금 내부 속사정은 잘 알기 어렵지만, 마이크론이 이런 설비라는 기자재 없이도 HBM을 납품하고 있습니다. 이런 것들을 보면 우리가 알고 있는 기존의 공식이 지금 깨진 것이 아닌가라는 생각이 듭니다. 기존에 삼성전자나 SK 하이닉스에서 근무하시던 분들이 많이 이직을 했다는 이야기들이 기사로도 많이 확인되고 있습니다. 그래서 첨단 설비가 없어도 사람들이 가지고 있는 경험과 전문성을 잘 조합하면 물적 자본의 한계를 뛰어넘을 수 있는 예가 되고 있는 상황은 아닌지, 그런 것에 대해서 우리가 주시해서 봐야 할 때라는 생각이 듭니다. 말씀하신 것처럼 삼성전자나 SK 하이닉스에서 마이크론으로 대거 이직한 사태가 작년 연초쯤에 굉장히 화제가 됐던 걸로 저도 기억하고 있습니다.
애플, 테슬라, 엔비디아 등 실리콘 밸리 빅테크 기업들은 국내 기업에 비해 AI 인재를 확보하기 위해 어떻게 하고 있는지 궁금합니다. 해서 좀 노력을 기울이고 있을까요? 실질적으로 사람들의 피부에 와닿게 된 것이 요즘 이제 그 실리콘 밸리의 기업들은 거의 다 주식을 기반으로 하는 그런 보상 체계를 폭넓게 활용하고 있습니다. 과거에는 우리 기업의 실적이 잘 나오면 현금성으로 보상을 해줬었는데요, 이제는 RSU든지 ESP든지 한국에서 조금 알려지기 시작했습니다. 그래서 구체적으로 RSU와 DSP에 대해 말씀드리면, RSU는 양도 제한 조건부 주식이라서 채용이 됐을 때 주식을 예를 들어 100개를 준다면, 25개씩 4년에 걸쳐서 제공을 합니다. 엔비디아에 대해 말씀드리면, 만약 4년 전에 엔비디아에 입사했던 분은 100% 주식을 이제 다 받게 되잖아요. 그런데 4년 전에 엔비디아 주식이 12달러, 13달러 정도 했습니다. 그런데 오늘 종가 기준으로 지금 140달러 정도입니다. 그러니까 원래 4년 전에 계약을 할 때만 해도 예를 들어 1천만 원을 받기로 했는데, 지금은 1억이 되는 이런 식으로 엄청난 수준의 보상이 이루어지고요. 또 이게 중요한 것 중 하나가 4년 동안 주식을 나눠서 받다 보니까, 일단 4년 동안은 회사를 그만둘 수가 없어요. 그래서 올해 엔비디아에 입사하신 분들은 물론 엔비디아 주식이 굉장히 많이 오르긴 했지만, 그래도 기대감이 있잖아요. 그래서 앞으로 4년 동안은 열심히 일을 해야 되는 동기 부여가 생기는데, 그 동기 부여 중 하나가 미국은 한국과 다른 점이 해고가 자유롭습니다.
'윌 스테이트'라는 별다른 이유 없이 해고할 수 있는 권한이 있기 때문에, 성과가 나쁘면 별다른 이유 없이 해고를 할 수 있습니다. 그래서 4년 동안 주식을 받기 위해서는 정말 열심히 일을 해야 하고, 동시에 4년 동안 해고당하지 않기 위해서 자신이 할 수 있는 최선을 다할 수밖에 없는 그런 상황으로 인사 시스템을 만들어 놓은 겁니다. 이렇기 때문에 개인에게도 엄청나게 동기 부여가 되고, 조직 입장에서도 사람들을 굳이 내가 동기 부여를 안 해도 스스로 일할 수 있도록 만드는 그런 시스템을 만든 것이 인사 관점에서 보면 굉장히 좋은 제도 설계라고 볼 수 있을 것 같습니다. ESP도 마찬가지인데요, 이 제도는 직원이 자기 회사의 주식을 구매할 수 있는 제도입니다. 보통 오늘 시점과 특정 시점을 기준으로 가격이 좀 싼 걸 기준으로 해서 주식을 구매할 수 있는데, 엔비디아 같은 경우는 2년 전 가격으로 주식을 살 수 있습니다. 그러니까 지금 140달러인데, 2년 전 가격이 한 20달러 정도 됩니다. 그러니까 20달러 가격으로 주식을 살 수 있기 때문에, 이 역시도 엄청난 복지 혜택이 됩니다. 이런 식으로 해서 아주 높은 수준의 보상을 제공해 줄 수 있을 뿐만 아니라, 기본적으로 엔비디아가 사람들이 원하는 그런 조직 문화를 가지고 있습니다. 그래서 엔비디아에서 일한다는 것은 일단 젠슨이 하는 불세출의 CEO와 함께 일할 수 있다는 그런 영광과 함께, 엔지니어 입장에서 보면 지금 AI 시대가 이제 막 시작이 됐잖아요.
이런 역사적 순간에 자기가 엔지니어로서 뭔가 실리콘 밸리에서 세상을 바꿀 수 있는 기술을 다룰 수 있다는 자부심과 엔지니어로서의 사명감을 가질 수 있습니다. 또한 엔비디아가 가지고 있는 조직 문화 중에 '지적인 솔직함'이라는 문화가 있습니다. 그래서 사람들이 허세를 부리지 않고 거짓으로 얘기하지 않으며, 솔직하게 얘기하면서도 서로 성과를 위해 열심히 경쟁하고 함께 일할 수 있는 그런 조직 문화를 잘 만들어 나가고 있습니다. 이러한 보상 체계, 재무적인 성과, 그리고 조직 문화와 인사 제도가 아주 좋은 선순환 구조를 만들어 놓은 상태입니다. 그래서 지금 엔비디아가 정말 특이한 케이스라고 볼 수 있는 게, 역사상 이런 기업이 사실 이전에 구글 정도밖에 없는데, '글래스도어'라는 미국의 가장 대표적인 직장 평판 사이트가 있습니다. 한국으로 치면 플레이나 블라인드 같은 개념의 사이트인데, 거기서도 항상 지난 4, 5년 동안 위권 안에 위치하면서 재무적인 성과도 좋고 조직 문화도 좋습니다. 특히 저처럼 기업의 조직 문화나 인사 제도를 연구하는 분들에게 정말 감사한 기업 중 하나입니다. 사실 이전에 혁신 기업이라고 했던 애플이나 아마존, 테슬라 같은 기업들은 조직 문화가 굉장히 어려웠습니다. 하드한 조직 문화를 가지고 있었는데, 그에 반해서 AI 시대를 선도하는 혁신 기업이 부러운 조직 문화를 가지고 있다는 점에서 굉장히 좋은 사례가 되어 연구하는 입장에서 너무 좋습니다.
2.2. AI 시대 도래로 엔비디아의 위상이 상승함.
향후 인재 경영의 패러다임이 바뀌지 않을 것인가라는 생각을 하고 있습니다. 정리를 해보면, 엔비디아는 파격적인 보상, 재무 성과, 조직 문화 이 세 가지가 시너지 효과를 발휘하면서 엔비디아가. 이제 엄청난 기업으로 성장을 했다라고 이해를 했는데요. 그 세 가지 요소를 하나씩 살펴보면 좋을 것 같습니다. 그래서 먼저 보상 체계 같은 경우는 RS라든지 ESP 같은 것들이 사실 당장 우리나라 조직에 도입하기에는 현실적으로 어렵지 않을까라는 생각이 들더라고요. 이거는 사실 어떻게 본다면 엔비디아의 성과 보상 체계가 아니었나 싶습니다.
2.3. 엔비디아의 조직 문화는 지속적 혁신의 기반임.
우리나라 같은 경우는 아시겠지만, PSPI 도입을 하려고 하는 경향이 있는데, 이것만으로는 조금 부족한 걸까요? 일단 큰 차이가 있죠. 엔비디아와 다른 빅테크 기업들도 나스닥에 상장되어 있기 때문에 주가의 상승률 곡선 기울기가 다릅니다. 그렇기 때문에 정말로 열심히 일하고 좋은 성과를 내면 주가가 오른다고 하는 보장이 미국 기업들에는 있는 게 사실입니다. 그러나 국내 기업들은 그걸 기대하기가 쉽지는 않습니다. 그런데 최근에 두산이나 한화 같은 기업들이 RSU 도입을 시작했고요. 삼성전자 같은 경우도 올해부터 임원들에게 성과에 따라서 주식으로 보상하는 제도를 만들고 있어서, 장기적으로는 RSU 같은 주식 기반 보상 체계로 가는 것이 직원을 위해서도 좋고, 국내 자본 시장을 위해서도 가야 할 길이라고 생각합니다. 특히 엔비디아는 그런 건 또 아니고요. 거의 모든 미국의 빅테크 기업들은 RSU와 ESP 같은 직원 보상 체계를 사용하고 있는 상황입니다. 이제 국내 같은 경우는 대표적인 제도가 PSPI 같은 프라핏 쉐어링 제도인데, 이익을 낼 때 그것을 함께 공유하는 제도입니다. 말씀드리고 싶은 것은, 이게 과거에는 2000년대에 정말 혁신적인 제도였습니다. 오늘날 삼성전자를 잊게 했던 제도가 바로 이 PSPI 제도입니다. 왜냐하면 정말 압도적인 보상을 제공해 주는 제도여서 엔지니어들을 뽑을 때 많은 기업들이 경쟁을 하던 구도였습니다.
그러나 PSPI 제도가 정착된 이후부터는 탑 인재들이 다 삼성전자로 가고, 나머지 인원들이 다른 기업으로 뿌려지는 형태로 변화했을 정도로 한 시대를 풍미했던 인사 혁신 중 하나였습니다. 그런데 지금 같은 경우에는 이런 주식 보상 제도가 실리콘 밸리를 중심으로 정착이 되면서, 이제는 PSPI 제도가 효과의 한계에 도달하지 않았나 싶습니다. 물론 어느 정도는 유지를 할 이유가 있겠죠. 제가 생각하는 것은 첫 번째로, PSPI 제도는 구성원들이 생각하는 경제적인 상상력을 제안하는 데 기본적으로 문제가 있다고 생각합니다. 단기 성과급을 기반으로 해서 올해 얼마나 받을까 하는 것들이 단기적인 올해에만 상상력을 머물게 하거든요. 그리고 당장 올해 성과는 나지 않지만 장기적으로 우리 조직의 미래에 있는 사업부가 있는데, 예를 들어 삼성전자의 파운드리 사업부 같은 경우는 지금 어려움을 겪고 있지만 반드시 성공시켜야 하는 사업입니다. 그런데 만약에 지금 PSPI를 한다면, 파운드리 사업부로 좋은 인재들을 데려오기가 쉽지가 않습니다. 왜냐하면 아직까지 메모리 쪽에서 이득이 많이 나고, 파운드리 사업부에는 많은 시간이 필요하기 때문입니다. 이런 상황에서 보면 PSPI 같은 제도들이 한계에 봉착한 부분이 분명히 있습니다.
또 기본적으로 PSPI는 조직 전체 실적을 기반으로 하거든요. 그래서 특히 반도체 산업 같은 경우는 업황 사이클이 뚜렷하지 않습니다. 그러다 보니 개인의 노력과는 무관하게 외부 환경에 따라서 보상이 차등화되고 결정되기 때문에, 개인의 몰입과 성과 보상의 연결이 약한 측면이 있다고 생각합니다. 조직 관점에서도 이게 문제가 될 수 있는 게, 작년 3분기에 삼성전자가 어닝 쇼크가 났었거든요. 그때 사업이 생각보다 잘 안 됐었는데, 그 이유 중 하나가 약 1조 원 정도의 금액이 PSPI 주기 위해 유보금으로 잡혔습니다. 그러다 보면 영업 이익률이 떨어지고, 주식 가격이 떨어지는 여러 가지 문제가 생기게 됩니다. 이제 엔비디아 같은 빅테크 기업들도 비슷한 고민을 합니다. 왜냐하면 사업이 너무 잘 되면 임금 인상의 압박이 생기기 때문입니다. 그런데 미국들은 이걸 어떻게 하냐면, 엔비디아 같은 경우는 매출 총 이익률이 약 60%에서 70% 정도 됩니다.
거의 봉이 김선달도 아니고, 100원을 팔면 70원을 남기는 비즈니스를 하고 있는 건데, 여기가 팬리스 기업이거나 비투비 사업이니 광고를 할 것도 없고, 그러다 보니 매출 총에서 빠지는 비용으로 쓰이게 됩니다. 30%는 거의 R&D 비용이나 판감비, 이런 인건비 성격의 비용이에요. 그러니 이렇게 생각해 볼 수 있는 거예요. 내가 주식 기반 보상을 받아서 RSU를 받아서 주식을 가지고 있잖아요. 그런데 임금을 올리면 영업 이익률이 떨어지죠. 영업 이익률이 떨어지면 어닝 서프라이즈가 안 납니다. 그러면 미국 같은 경우에 나스닥에서 어닝 서프라이즈가 나면 하루에 25%, 30% 급등을 하거든요. 그런데 내가 주식을 많이 가지고 있는 입장에서 어닝 서프라이즈가 나는 게 훨씬 나은 거죠. 급여를 올리는 것보다.
아, 물론 급여가 오르면 저도 좋죠. 기본 급여가 오르면 좋지만, 설득할 수 있는 논리가 생기는 거예요. 급여를 올리는 것보다 주식을 많이 가지고 있으니 어닝 서프라이즈를 통해 주가를 올리는 것이 낫지 않겠냐는 거죠. 기본적으로 재무 설계를 할 때는 이런 것도 고려할 수 있습니다. 그리고 제가 예전에 재밌는 영상을 봤던 것 같은데, 백종원 씨가 어떤 점주 분이 자기 직원들이 주인 의식을 갖게 하기 위해서 어떻게 해야 하냐고 물어보니까 백종원 씨가 그러더라고요. 그런 방법은 없다고. 우리가 고용인이 주인일 수는 없잖아요. 그런데 주인이 되기 위해서 무언가 많은 조직 문화 활동을 합니다. 사실 현실은 그렇지 않죠.
그런데 직원들을 실질적인 회사의 주주로 만들면 그런 주인 의식이 높아질 수 있는 제도라고 생각해서 장기적으로는 이런 쪽으로 가는 것이 어떤 흐름이 아닌가라는 생각을 하고요. 또 그럴 수밖에 없는 것이 과거에는 미국에서 무슨 일이 벌어져도 별로 상관이 없었어요. 그게 미국이니까, 천조국이 뭐 그럴 수 있겠죠. 그렇게 답이 나왔고 실제로 그랬습니다. 미국에서 이렇게 변한다고 해서 그것이 한국에 영향을 주지는 않았는데, 아까 제가 말씀드린 것처럼 지금 미국에서 가장 큰 HR 특징 중 하나, 인재 경영의 특징 중 하나가 이민을 통해서 고학력 우수 인재들을 빨아들이고 있다고 말씀드렸잖아요. 그래서 지금은 미국의 이런 좋은 제도가 있다는 걸 이미 사람들이 알고 있고, 그런 기회를 찾아서 경력을 시작하는 청년들이나 이미 전문가 대열에 오르신 분들이 미국행을 선택하고 있습니다. 그래서 과거에는 노동 시장이 완전히 분리되어 있어서 전혀 고려하지 않아도 될 것들이 이제는 고려할 수밖에 없는 상황이 되었다는 것이 과거와 지금의 달라진 상황이라고 말씀드리고 싶습니다. RSU, ESP 같은 보상 체계는 직원들에게도 좋지만 기업들에게도 좋은, 1석 2조의 효과를 가져온다는 표현이 맞을지는 모르겠네요. 그래서 결국 양측에 다 이득이 되는 보상 체계가 한국에도 빨리 도입되어야 하지 않나라는 생각이 듭니다.
2.4. 엔비디아는 30년의 역사로 조직 문화를 다짐.
조직 문화도 '지적 솔직함'이라는 키워드로 정리를 해 주셨었고, 이 부분에 대해서 조금 더 깊게 들어가면 좋을 것 같아요. 그래서 이런 단순 보상 체계뿐만 아니라, 대체 엔비디아는 어떤 조직 문화를 정립했는지 질문을 드리고 싶습니다. 엔비디아의 조직 문화는 정말 극적이에요. 엔비디아가 창립한 지 지금 30년이 넘었습니다. 그런데 지금의 엔비디아는 한 2, 3년 안에 우리가 알게 된 거거든요. 그러니까 한 30년 가까이는 물론 실리콘 밸리의 좋은 기업이긴 했지만, 지금처럼 세계 혁신을 이끄는 그런 기업은 아니었어요. 그래서 굉장히 좋은 회사였지만, 지금 같은 위상은 아니었습니다. 그런데 이 30년 동안 조직 문화를 만들어 온 거죠. 저는 그게 가장 아름다운 케이스라고 생각하는 것이, 30년 동안 본인들이 생각하는 가치를 꾸준히 밀고 나가면서 언젠가는 AI 같은 시대가 열릴 거를 기다리며 30년 동안 조직 문화를 다져온 거예요. 그러다가 이게 출시와 더불어 인공지능 시대가 열리면서, 그 흐름을 타고 지금 달까지 가고 있는 그림을 그렇게 보시면 될 것 같고요. 저는 이 엔비디아 컬처를 굉장히 좋아하는 것 중 하나가 실리콘 밸리라는 지역이 돈이 몰리고, 야망이 넘치는 인재들이 모이고, 새로운 기술에 대한 기대와 미래에 대한 꿈들이 모이는 장소이기 때문에, 이게 굉장히 좋은 모습으로 혁신의 본고장 같은 느낌이 들지만, 그 안에서는 굉장히 허세도 많고요. 성공한 기업가들의 타락한 면모도 많고, 그런 양면적인 모습이 같이 존재하는 공간이라고 생각해요.
2.5. 실패 경험을 통해 성장하는 문화를 강조함.
그런데 엔비디아는 직적 호기심이라고 하는, 우리가 모르는 건 모른다고 얘기하자고 하거든요. 그리고 아무리 네가 똑똑한 사람이라도 미래를 예측할 수는 없고 반드시 실패를 경험하게 된다. 그럴 때마다 젠슨은 '회복탄력성'이라는 단어를 굉장히 좋아하는데요.
2.6. 옳은 일을 통해 시장 변화를 기다림.
실패로부터 다시 일어설 수 있는 단단한 마음이 중요하다는 걸 항상 강조하거든요. 그래서 그런 본인들이 생각하는 가치, 우리가 옳은 일을 하고 있고, 이 옳은 일을 했을 때 시장이 언젠가는 열리는데, 그것을 옳은 방식으로 한번 성공을 이루어 보자고 합니다. ‘라고 하는 그 신념을 지켜서 성공했던 것이 굉장히 인상 깊고, 두 번째는 그런 핵심 가치를 실현하기 위해서 사실 최고 경영자의 마인드, 즉 최고 경영자의 비전을 만들어낼 수 있는 능력이 매우 중요하다는 것인데요.
2.7. 젠슨은 경영자의 역할을 재정의함.
이 젠슨이라고 하는 리더는 정말 너무나도 유려한 언어로, AI에 대해 아무것도 모르는 일반인이 들어도 ‘아, 정말 세상이 이렇게 변하겠구나’라고 느낄 수 있게 합니다. 요즘 주식 시장이 자금 조달을 위해 미국 시장이 커지다 보니 외부를 향하는 것도 있지만 내부를 향하는 것도 있습니다. 왜냐하면 엔지니어들이 어떻게 해야 할지를 잘 모르기 때문입니다.
2.8. 경영자의 존재감이 방향성을 설명함.
우리가 과연 옳은 일을 하고 있는지, 내가 지금 하고 있는 것들이 조직에 도움이 되는지에 대해 확신이 없을 때마다 이렇게 젠슨이라고 하는 비전 리더, 특히 저는 요즘 ‘경영자의 존재감’이라는 단어를 많이 쓰는데요. 이 젠슨은 가죽 자켓을 입고 나와서 자기의 트레이드마크인 가죽 자켓을 입고 유려한 언어로 ‘당신은 지금 잘하고 있고, 우리가 이쪽 방향으로 가고 있으며, 그러기 위해서 내가 너를 도울 것이다’라는 시그널을 계속 주면서 사람들을 감화시키는 능력이 정말 돋보인다고 생각합니다. 그 능력은 엔비디아뿐만 아니라 지금 모든 빅테크 기업들, 한국의 기업들도 마찬가지인데요.
2.9. 경영학 이론을 자신의 스타일로 소화함.
경영자가 그렇게 앞으로 나가서 우리 조직의 방향성을 설명하는 것이 점점 더 중요해지고 있습니다. 과거에도 중요했습니다. 물론 스티브 잡스도 그렇고, 그걸 잘했던 많은 경영자들이 있었지만, 지금은 좀 더 경영자의 존재감이 강조되는 시점인 것 같습니다. 그리고 제가 젠슨을 가장 좋아하는 부분 중 하나는 어떤 경영학적 지식 혹은 심리학적인 지식을 본인이 이해하고 충분히 소화해서 본인만의 리더십 스타일을 만들어내는 것을 굉장히 중요하게 생각하고 훌륭하다고 생각합니다. 예를 들어, 지금 한국에 많이 알려졌지만 실리콘밸리에서는 직속 상사와 조직원 사이의 1:1 미팅을 굉장히 중요하게 생각합니다. 그래서 1:1을 몇 번 했느냐 안 했느냐가 리더십을 잘하냐 못 하냐의 바로미터가 된다고 생각하는데, 저는 젠슨이 그때 얘기한 것이 자기는 1:1을 하지 않는다고 하더라고요.
2.10. 정보 왜곡 방지를 위해 다이렉트 회의 선호함.
나한테 보고하는 60명, 70명 되는 다이렉트 리포트를 하는 사람들과 모여서 같이 이야기한다고 합니다. 그는 1:1을 하면 정보가 그 사람과 나만 알게 되다 보니 정보들이 왜곡되고 제대로 된 진의가 파악이 안 된다고 생각했기 때문에, 시간이 오래 걸리고 힘들더라도 다이렉트로 모든 의사 결정자들이 모여서 같이 회의를 하고 그 안에서 갑론을박하며, 그 안에서 창피를 당하는 과정을 통해 혁신이 나온다고 말했습니다. 그는 ‘1:1을 많이 한다고 해서 뭔가 좋아지지는 않는다’고 생각하는 것 같습니다.
2.11. 젠슨의 리더십은 독보적인 방식으로 이끌음.
이런 식으로 경영학적 이론도 그렇고 실무도 그렇고 연구들도 그렇고 1:1에 대한 찬양이 있는데도 불구하고 본인 스스로 그것을 정의해 조직을 이끌어가는 모습이 젠슨의 아주 독보적인 리더십이라고 생각합니다. 그런 것들을 기반으로 해서 조직 문화가 만들어졌다는 것이 엔비디아가 가지고 있는 강점이 아닌가 싶습니다. 조직 문화의 도구들을 굉장히 자기 조직에 맞게 커스터마이즈 잘 해서 운영하는 것들이 돋보인다고 말씀드리고 싶습니다.
3. 영상정보
- 채널명: 티타임즈TV
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- 좋아요 수: 4
- 조회수: 134
- 업로드 날짜: 2025-03-04
- 영상 길이: 24분 2초
- 다시보기: https://www.youtube.com/watch?v=LttZAEZZs-A
