1. 실리콘밸리가 사용하는 일하는 프로세스
한줄요약: 실리콘밸리가 사용하는 일하는 프로세스
| 시간 | 요약 |
|---|---|
| 00:01 | 실리콘밸리의 업무 프로세스는 매주 투명하게 공유되어 직원들이 맡은 일을 책임감 있게 수행할 수 있도록 함. 한국의 경우, 업무가 세분화되어 직원들이 전체 업무에 대한 오너십을 갖기 어려운 구조임. |
| 04:32 | 예비 창업자들에게는 기업의 비전뿐만 아니라 오퍼레이션의 중요성을 인식하고 창업을 준비하길 바람. 이는 성공적인 기업 운영에 필수적임. |
| 14:32 | 한국의 업무 분배 방식은 비효율적이며, 직원들이 자신의 역할을 이해하지 못하게 만듦. 이는 조직의 성과에 부정적인 영향을 미침. |
| 15:01 | 실리콘밸리의 프로세스는 조직의 효율성을 높이는 데 기여하며, 이를 통해 직원들이 더 나은 성과를 낼 수 있도록 돕는 역할을 함. |
| 15:33 | 한국의 업무 분배 시스템은 과장에서 인형에 눈 붙이는 알바처럼 세분화되어 있어, 직원들이 단순히 주어진 일만 수행하게 됨. 이로 인해 전체 업무에 대한 책임감이 결여됨. |
| 16:02 | 저자는 이 책을 기업 경영진을 위해 썼지만, 실무진들이 더 많은 영감을 받는다는 피드백을 받음. 실무자들이 이 프로세스를 통해 효율적으로 일하고 싶어하는 경우가 많음. |
| 16:33 | 저자는 20년 이상의 경력을 통해 직장 생활의 의미를 되새기고, 이를 통해 직장인들이 더 나은 방향으로 나아가길 바람. |
| 17:03 | 직장에서의 시간은 단순한 노동이 아닌, 개인의 발전을 위한 기회로 활용될 수 있음. 이를 통해 직장 생활의 의미를 찾을 수 있음. |
| 17:32 | 면접 시 고객에 대한 인식이 중요한데, 면접관들이 고객을 언급하는지를 살펴보는 것이 좋음. 이는 고객 중심의 사고를 반영함. |
2. 스크립트
한국 기업과 실리콘 밸리 기업 모두 경험해 봤잖아요. 제가 경험한 가장 큰 차이점은 업무의 배분 방식이에요. 실리콘 밸리 기업은 이런 템플릿, 즉 업무 프로세스 템플릿을 사용해서 오너가 굉장히 명확하게 관리하고 있어요. 그리고 내가 책임을 지는 부분도 굉장히 명확하며, 그걸 조직 내에서 가장 투명하게 매주 공유하니까 내가 동의를 사 놓고도 안 치울 수가 없어요.2.1. 실리콘밸리의 업무 프로세스는 매주 투명하게 공유되어 직원들이 맡은 일을 책임감 있게 수행할 수 있도록 함. 한국의 경우, 업무가 세분화되어 직원들이 전체 업무에 대한 오너십을 갖기 어려운 구조임.
그런데 한국은 어떠냐면, 제가 표현하자면 업무의 분배 시스템 자체가 인형에 눈을 부여잡는 알바처럼 분배를 해요.. 저는 구독자분들에게 커리어와 관련된 것들, 또 일하는 방식과 리더십에 대해 다양한 형태로 소개하고 있는데요. 오늘은 '실리콘 밸리 프로세스의 힘'이라는 책을 저술하신 신재은 대표님을 모시고, 실리콘 밸리는 대체 어떻게 일하는지, 한국의 그것과는 어떻게 다른지에 대해 심층적으로 다뤄보도록 하겠습니다. 대표님, 나와 주셔서 감사합니다. 안녕하세요. 구독자분들 중 처음 보는 분들이 계실 것 같아서 간단한 자기소개를 해 주시겠어요?. 저는 '실리콘 밸리 프로세스의 힘'의 저자이자, 국내 기업들을 대상으로 실리콘 밸리식 업무 시스템 설계를 하고 있는 더 바른 컴퍼니의 대표 신재현입니다. 반갑습니다. 제가 이력을 잠깐 보니까 이직을 엄청 많이 하셨더라고요. 혹시 그렇게 하신 이유가 있으신가요?. 제가 쭉 저의 커리어를 돌아보면, 이직을 한 계기는 항상 트렌드에 맞춰서 지금 배워야 할 게 무엇인지 질문을 했던 것 같아요. 저는 영국에서 대학을 나왔는데, 2003년 당시 영국은 금융 센터의 중심지이기도 하고 금융이 굉장히 트렌디했기 때문에 저도 저걸 좀 배워봐야겠다는 생각이 들어서 모간 스탠리에서 입사하게 됐어요. 일을 하다 보니 클라이언트가 되어 금융을 소모하는 바이사이드 경험을 못 한 거예요. 그래서 3모 펀드로 가서 그걸 배우고, 나중에 제가 나이가 어느 정도 되니까 그때 전 세계적으로 핀테크 붐이 막 일어나고 있었어요. 아, 그럼 난 핀테크를 한번 배워봐야겠다 싶어서 안정적인 직장 생활을 박차고 무식하게 뛰어나와서 창업을 했어요. 핀테크 창업을 하게 된 거죠.
그렇게 하다 보니 전 세계적으로 디지털 트랜스포메이션 붐이 일어나고 있었어요. 그래서 이걸 배워야겠다는 생각이 들었고, 그 순간에 현대카드에서 제안이 와서 그곳은 디지털 트랜스포메이션을 적극적으로 추진하고 있었어요. 거기에 들어가서 디지털 트랜스포메이션을 배웠고, 그렇게 하고 나니 실리콘 밸리의 체크 기업들이 급부상하고 있었어요. 그래서 아, 나도 이제 저걸 배워봐야겠다 싶어서 아마존에 가서 일을 하게 된 거죠.. 그럼 제가 이걸 배우겠다는 기준 같은 게 혹시 있으셨나요? 시대에 맞는 정보와 경험을 습득해야겠다는 생각이 들어서 시대의 변화를 쫓았던 것 같아요. 그런데 많은 구독자분들이 이런 커리어 트랙을 하고 싶어 할 것 같은데, 이게 하고 싶다고 되는 건 아니잖아요. 그 회사가 나를 뽑을 이유가 있어야 하는데, 지금 영역이 저는 다르거든요. 핀테크와 DX 쪽으로 가신 것도 그렇고, 영역이 너무 다른 것 같아요. 혹시 노하우가 있으신가요?. 일단 저를 고용하는 기업이나 단체의 입장에서 왜 내가 매력적인가를 생각하게 돼요. 그걸 쓸 때도 사람들이 원하는 인재상에 맞춰서 저의 경험을 스토리텔링하고, 면접을 할 때도 내가 하고 싶다고 해서 일이 나한테 주어지진 않아요.
하지만 그들이 필요한 인재가 나라는 것을 어필하는 거죠. 예를 들면 제가 아마존에 사실 입사한 것은 그 전에 프로젝트 매니저라는 직함을 달고 일을 한 적이 한 번도 없어요. 그러니까 아마존 입장에서는 사실 외국 사람이고 PM을 뽑을 이유가 없죠. 하지만 아마존에서 나온 잡 디스크립션을 보니까 그들이 원하는 인재상이 굉장히 분명해요. 진취적이고 문제 해결력이 뛰어나며 능동적으로 뭘 하는 사람. 그래서 제 기억을 더듬어 보니 제가 창업할 때 소비자 해보 회사를 창업하면서 팀 멤버도 다 리크루팅하고, 사업 모델도 만들고, 투자도 받는 진취적인 업무 성향을 보였던 때가 있었거든요. 그래서 그걸 가지고 굉장히 많은 어필을 했고, 그 얘기를 많이 들려주니까 '아, 이 사람은 우리가 찾는 PM의 인재상에 맞는 행동 양식을 보였구나' 해서 저는 거기에 갈 수 있었다고 생각해요.. 처음에 어쨌든 사회 초년생으로서 모건 스탠리 같은 전 세계적인 대기업에서 이렇게 다른 곳으로 이동하거나 창업을 하기가 쉽지 않았을 것 같은데, 어떤 마음으로 그렇게 하신 건가요?. 레벨 업이 있거든요.
금융 쪽에서는 그래서 그거는 쉬웠어요. 근데 사실 호펀드 모가 스타일보다 좀 더 좋은 사호펀드에서 창업을 한다는 그 결정은 어떻게 보면 굉장한 리스크 테이킹이고 무모한 결정인데, 제가 이걸 생각하게 된 계기는 첫 번째, 더 늙기 전에 내가 한번 이걸 해보자고 생각했어요. 저는 항상 창업을 하고 싶었고, 사업 아이템을 잡아서 고객에게 알리고 세상을 뭔가 바꿔야겠다는 이런 야망이 있었던 시절이 있었어요. 실패하더라도 빨리 실패하고 경험을 해보자라는 측면이 있었고, 또 하나는 사실 그렇게 무모한 결정은 아니었어요. 왜냐하면 저는 이제 파이낸셜 애널리스트 출신이니까 열심히 모델을 굴려서 재무적으로 내가 이 창업을 해서 몇 년 안에 시세를 보면, 뒤에서 받는 월급보다 훨씬 더 많이 받겠구나, 저 나름대로의 타당성 검토를 한 거죠. 이 현실은 굉장히 혹독해서 제가 망했지만, 결과가 잘 안 좋다 하셨는데, 그래도 지금 돌아보면 그 의미가 있었다고 생각해요.
2.2. 예비 창업자들에게는 기업의 비전뿐만 아니라 오퍼레이션의 중요성을 인식하고 창업을 준비하길 바람. 이는 성공적인 기업 운영에 필수적임.
그게 있다면 어떤 게 있을까요? 영어로는 약간 'Blessing in disguise'라고 하는데, 숨겨진 축복이라고 생각해요. 우리 금융에 있는 사람들은 비슷비슷한 사람들만 모여요. 근데 세상에 나오면 온갖 사람들이 다 있거든요. 그런데 이 사람들을 한마음 한뜻으로 몰아서 뭔가를 추진한다는 게 정말 힘들구나, 이걸 내가 배워봐야겠다 이런 생각이 정말 많이 들었어요. 저의 창업 실패를 통해서 제 삶에 있어서는 제 관점을 약간 바꾸는 트랜스포메이션이 된 계기가 됐거든요.. 중간에 현대카드라는 한국 기업이 껴 있는데, 외국계에 계시다가 한국 회사에 오시면 좀 차이점이 있으셨을 것 같아요. 문화적으로나 일하는 방식이나 좀 어떠셨나요? 정말 솔직하게 얘기하면 현대카드에서 좀 너무 외국인 취급을 받아서 저한테는 굉장히 관대하셨더라고요. 저는 현대카드에서 사실 굉장히 즐겁게 일을 했는데, 그때 당시에 제가 추진한 업무가 국내 카드 회사에서 최초로 해외 송금업을 할 수 있는 비즈니스 디벨롭먼트를 제가 다 맡아서 했어요. 그래서 그걸 할 때 우리 파트너사가 있어야 했거든요. 그래서 신한은행도 제가 데리고 오고, 또 영국의 핀테크 업체인 커런시 클라우드와 함께 일을 했었어요. 영국에 제가 네트워크를 다 동원해 가지고, 그곳과 우리 한국에서의 독점적인 파트너십도 맺고, 이걸 하려니까 기재부에서 승인을 잘 안 내주더라고요. 처음 카드사가 이런 걸 하다 보니 해외 업체가 들어와서 하다 보니 우리나라 사람들은 이걸 모르는 거죠.
그래서 이건 기재부에 가서 얘기를 해야겠다라고 해서 커런시 클라우드 영국 사람들을 다 여기 오라고 해서, 그날로 세종시에 가서 기재부 직원들이랑 두 시간 동안 얘기를 하면서 이게 고객들에게 정말 큰 혜택이다. 우리가 송금 수수료를 낮춰줄 거고, 해외에서는 이미 이렇게 하고 있고, 이런 걸 막 설명했어요. 그리고 기재부에서는 해주려고 하는데, 나중에 보니까 금융이 잘 모르겠는 거예요. 승인이 안 나와서 제가 기사를 보니까 그때 당시에 임종용 금융위원장님께서 한국과 영국 업체 간의 핀테크 활성화를 위해서 영국을 가신다는 거예요. 그래서 제가 상무님한테 '이거 금융이 승인을 받아야 하니까 나를 연구로 좀 보내 달라. 우리가 영국 업체랑 이런 걸 하려고 한다'라고 어필을 했어요. 상무님께서 '가라' 하셔서 금융위원장님 앞에 가서 우리 영국과의 파트너십을 한다고 어필을 하고, 그것 때문인지 몰라도 한국에 다시 와서 몇 주 기다리니까 승인이 나와서 출시할 수 있는 여건이 다 만들어졌거든요. 되게 수직적이고 한국의 꼰대 문화 같은 건 전혀 경험할 수가 없었고, 내가 정말 추진하고자 하면 열린 마음으로 서포트를 해주는구나 하고 저는 생각했거든요. 아마존에서 일하는 방식이 되게 독특하기도 유명한데, 이건 정말 특징적인 것 같다고 생각나는 게 어떤 게 있으세요? 조직 문화에 대해 말씀드리면, 아마존에 처음 입사해서 가장 놀랐던 게 조직 문화였어요.
타 부서의 어떤 동료가 와서 '네가 추천한 이 방안이 우리 고객을 위한 최선의 방법이야. 그리고 우리 고객이 지금 불편하니까 이걸 최대한 빨리 처리해 줬으면 좋겠어'라고 하더라고요. 업무 요청할 때마다 고객을 위한 게 딱 전제가 깔려 있는 거예요. 아, 주어가 고객인 거 맞아요. 주기적으로 고객의 소리라는 프로그램을 통해 불편, 불만 사항을 접수한 걸 다 듣고 해결하는 논의하고, 그다음에 액션 아이템을 노출하는 그런 프로그램도 있고, 평가 같은 것도 아마존에서는 다 리더십 원칙에 기반해서 평가한다고 많이 알려져 있어요. 거기서 첫 번째 원칙이 고객 중심이니까 항상 이게 고객 중심적으로 행동하는지 안 하는지 살펴보게 되고, 그러니까 모든 업무 시스템이 고객 중심으로 돌아가요.. 심적인 사상이 녹아져 있으니까 저도 모르게 그렇게 고객 중심적인 말을 하고 있더라고요. 고객 중심적인 사람들의 특징이라고 할까요? 그 중에서도 파르트 법칙에 의해서 가장 리딩하는 사람들이 있을 텐데, 그 사람들이 고객 중심을 실천하는 구체적인 방법이나 노하우가 있다면 어떤 게 있을까요? 문제 해결력이 굉장히 뛰어납니다. 어떤 문제가 생기면 이걸 정말 해결하기 위해서 끝까지 가고, 고객이 겪는 문제를 불편함으로 줄이는 것도 있어요.
퀵하게 하는 솔루션이죠. 그런데 그 방법 대신에 문제를 파괴하고, 정말 문제가 생기는 근본 원인을 제거하고 싶어 하는 거죠. 그러니까 문제를 깔끔하게 해결하고 싶은 그런 마인드가 특이한 것 같아요.. 고객 이야기도 다양하게 있는데, 그 중에 인상 깊었던 것은 6페이지를 기반으로 회의를 한다는 얘기를 많이 들었어요. 그거는 실제로 하고 있나요? 어때요? 네, 그렇죠. 그러면 그 회의가 어떤 식으로 진행되는지 프로세스를 좀 설명해 주실 수 있겠어요? 6페이지를 작성한 후에 회의 의사 결정 과정을 포함해서 모든 조직 구성원들이 다 읽어 봐요. 같은 시간대에 똑같은 시간을 할애해서 다 같이 읽는다는 식이거든요. 왜냐하면, 이걸 누구는 한 달 동안 내내 읽고, 누구는 회의 들어오기 전에 10분 동안 잠깐 읽으면 토론의 질이 달라질 수밖에 없어요. 그렇기 때문에 모두 다 똑같은 시간을 할애해 이 문서를 읽고, 거기에 대해서 피드백을 하는 그런 문화를 가지고 있죠..
근데 제가 이걸 실무에서 해 본 경험으로 보면, 실무진에게 정말 비판적이고 객관적인 생각의 힘을 길러줄 수 있는 업무 도구로서 굉장히 가치가 있어요. 구두로 얘기하는 것보다 글쓰기를 하면서 내 생각을 정리하는 게 훨씬 더 객관적이고 비판적이며 논리적으로 생각할 수 있게 해줍니다. 글이라는 업무 문서를 통해서 다른 사람의 피드백을 문서 안에 취합해서 개선해 나갈 수 있는 그 업무 프로세스가 정말 중요한 거거든요.. 그러면 그걸 다 읽고 발제자가 추가로 발표를 하는 건가요? 질문으로 바로 들어가나요? 네, 하이레벨 코멘트가 있냐고 얘기를 하고 있으면, 얘기하고 질문하고, 어느 부분이 잘 이해가 안 간다거나, 어느 부분은 모순적이다, 또는 어느 부분은 더 설명해 달라고 해서 문서를 완전히 파헤치는 거죠. 그러면 어쩔 수 없이 비판적이고 토론 문화로 갈 수밖에 없을 것 같은데, 그런 걸 그냥 다 수용하는 분위기라고 봐야 되는 거죠.. 제가 한국의 많은 직장인들과 교류하면서 느끼는 것은, 그게 상당한 성숙도와 자존감 없이는 어렵더라고요. 자신의 생각을 문서화하는 것도 쉽지가 않고, 또 자기가 열심히 며칠 밤을 새워서 만든 그 내용을 가지고 누군가가 비판을 시작하면 상처받고 울고 나가고 그러는 경우가 많아요. 그런 경우는 없나요? 저는 못 봤고요. 아마존에서는 굉장히 어른 문화를 강조해요.
어른들은 스스로 비판할 수 있어야 하고, 피드백을 수용할 수 있어야 하며, 이런 문화가 굉장히 활발합니다.. 그런데 제가 PRQ를 국내 기업에 가르칠 때는 항상 제가 얘기를 드려요. 이건 나를 비판하는 게 아니라, 나의 자아를 비판하는 게 아니라, 우리가 이 글을 통해서 훨씬 더 좋은 의사 결정을 내리기 위해서 코멘트를 달고 질문을 하는 거니 개인적으로 받아들일 필요가 없다는 말을 꼭 하고 진행하거든요. 제가 글쓰기 기원의 업무 방식을 국내 기업에 도입했었어요. 그런데 그 조직원들은 굉장히 좋아했어요. 팀원 중 한 명이 저한테 피드백을 준 것은, 나의 생각을 굉장히 투명하게 정리할 수 있어서 너무 좋다는 것이었어요. 그리고 저는 피드백을 주는 방법도 가르쳐 드리거든요. 예를 들면, 상사한테 보고서를 낼 때 '보고서를 이렇게 대강 써갔어요'라는 식의 피드백을 주잖아요. '대강이라도 있지'라고요.
그렇기 때문에 문서 코멘트를 글로 쓰면서 달 때는 '이 문장은 이런 부분이 굉장히 이해하기가 어렵다. 구체적으로 써 달라'라는 식으로 피드백을 주는 방식도 저는 굉장히 중요하다고 생각해요.. 또 아마존에서 이런 방식처럼 일하는 방식이 좀 특이하다고 할 만한 프로세스가 있을까요? 그 업무 회의 방식에 대해 말씀드리자면, 제가 제 책에서 소개하는데, 이 취지는 뭐냐면, 내가 어떤 업무를 할 때 명확하게 업무 목적을 세우고 그 목적 달성을 위한 실행 계획을 세운다는 거예요. 그리고 주기적으로 이 실행을 관리하는 겁니다. 실행의 진행 상황을 관리하고, 내 목적 달성을 방해하는 문제가 생기기 전에 사전에 방지하는 그런 업무 회의죠. 보통의 기업에서는 경영진들이 조직 리더는 문제가 터지고 나서 그걸 수습하기에 바빠요. 그런데 조직을 그렇게 운영하면 항상 모든 문제가 딜레이되고, 조직 리더는 문제만 수습하다가 끝나는 거죠. 그래서 이걸 방지하려면 주간 회의 때 내가 뭘 했습니다, 결과만을 보고하는 게 아니라, 이런 문제가 생길 것 같아서 내 업무가 이렇게 지연될 것 같다는 걸 미리 이야기해야 합니다.. 우리는 이런 액션을 취해야 합니다.
언제까지 누가 이 문제를 명확하게 해 주면 그 자리에서 명확한 해결안이 도출되고, 이 문제가 아예 발생하지 않게 되는 거죠. 이 업무 관리 프로세스는 우리가 아는 실리콘 밸리의 테크 기업들이 다 사용하는 것입니다. 아직 한국에서는 잘 알려지지 않았지만, 모든 기업들이 이 템플릿을 사용해서 조직을 운영한다고 하면 사실 우리가 한번 주목해 봐야 할 필요성이 있는 거죠. 문득 드는 생각은 문제를 사전에 제거하는 것입니다. 계획한 실행들이 잘 되게 하기 위한 프로세스 같은데, 경우에 따라서는 자기가 하면 될 일을 남에게 떠넘기거나 발생하지도 않을 문제를 자신의 업무에 영향을 덜 주게 하기 위해서 이기적인 동기를 가지는 경우도 있습니다. 실제로 업무를 하시는 경험은 전혀 없으신가요?. 일단 첫 번째로, 누구에게 떠넘긴다는 부분은 이 업무 관리 템플릿을 사용하면 생길 수가 없습니다. 왜냐하면 이 업무 관리 템플릿의 가장 중요한 항목 중 하나가 오너라는 것입니다. 내가 목표 달성을 위해서 필요한 태스크를 생각하고, 이렇게 해결하면 이 문제가 발생하지 않을 것 같다고 얘기하는 거죠.
그러니까 이걸 전혀 생각하지 않는 것과 이걸 한번 생각해서 발생한 리스크를 관리하는 것은 다릅니다. 저는 리스크를 관리하는 것이 더 중요하다고 생각합니다. 그 말씀을 듣다 보니 오너라는 개념이 굉장히 중요한 것 같아요. 역할과 책임이잖아요. 그런데 한국의 많은 기업은 이 개념이 없습니다. 오너도 없고 책임지는 사람도 없고, 그냥 과정상의 프로세스 어딘가를 담당하는 것입니다. 그러니까 이게 떠넘기기가 되는 거죠. 내가 안 하면 안 할수록 좋고, 어떤 문제가 나에게 영향을 줬는데 앞에 누군가가 이미 잘못을 저질렀다면, 이제 그 문제를 해결해야 하는 것입니다. 결국 이게 진짜 되려면 회사 자체가 아레나를 명확하게 규정하는 문화나 일하는 방식이 있어야 가능할 것 같다는 생각이 드네요..
2.3. 한국의 업무 분배 방식은 비효율적이며, 직원들이 자신의 역할을 이해하지 못하게 만듦. 이는 조직의 성과에 부정적인 영향을 미침.
한국 기업과 실리콘 밸리 기업을 다 경험해 봤잖아요. 제가 경험한 가장 큰 차이점은 업무의 배분 방식입니다. 실리콘 밸리 기업은 이런 템플릿을 사용해서 오너가 굉장히 명확하게 관리되고 있습니다.
2.4. 실리콘밸리의 프로세스는 조직의 효율성을 높이는 데 기여하며, 이를 통해 직원들이 더 나은 성과를 낼 수 있도록 돕는 역할을 함.
그리고 내가 책임을 지는 소지도 굉장히 명확하고, 그걸 조직이 가장 투명하게 매주 공유하니까 내가 맡은 일을 안 치울 수가 없습니다. 그런데 한국은 어떠냐면, 과장에서 인형에 눈 붙이는 알바처럼 업무를 분배합니다. 한 덩어리의 업무를 정말 하나하나 잘게 잘게 세분화해서 '너는 이거 하고, 너는 이거 하고' 이런 식으로 업무를 분배하는 것입니다. 그러니까 나는 매일 집에서 인형에 눈만 붙이고 있는데, 어떻게 이 업무 전체에 오너십을 갖고 책임감을 가질 수 있겠습니까? 나는 이것만 하면 되는데, 그러니까 이 업무의 분배 시스템 자체가 그렇게 설계되어 있으니까 이런 문제가 생기는 것입니다.. 그런데 이 문제를 해결하는 방법은 이 프로세스입니다. 지금 이 책에 대해서 주 독자를 어느 정도로 생각하셨다고 볼 수 있을까요? 이 책을 처음 쓸 때는 기업의 경영진들을 위해서 썼습니다.
2.5. 한국의 업무 분배 시스템은 과장에서 인형에 눈 붙이는 알바처럼 세분화되어 있어, 직원들이 단순히 주어진 일만 수행하게 됨. 이로 인해 전체 업무에 대한 책임감이 결여됨.
실리콘 밸리 기업들이 사용하는 이 프로세스를 참고하셔서 조직을 효율적으로 운영하시면 좋겠다는 바람에서 썼습니다. 그런데 책이 출간되고 나서 저에게 피드백이 오는 걸 보면, 사실 실무진들이 이 책을 읽고 영감을 받으시더라고요. 그리고 저도 기업 컨설팅을 하면서 개발 팀장이나 프로덕트 실무에서 일하시는 분들이 이걸 하고 싶어 하는 경우가 굉장히 많습니다.
2.6. 저자는 이 책을 기업 경영진을 위해 썼지만, 실무진들이 더 많은 영감을 받는다는 피드백을 받음. 실무자들이 이 프로세스를 통해 효율적으로 일하고 싶어하는 경우가 많음.
저는 사실 저의 작은 바람은 예비 창업자분들이 이 책을 한번 읽어 보시고, 기업의 비전도 중요하지만 오퍼레이션의 영향이 굉장히 중요하다는 것을 아시고 창업을 하시면 좋겠다는 생각이 듭니다.. 직장인분들을 위해서 책 관련해서도 좋고, 이렇게 일하시면 좋겠다는 마지막으로 추천해 주실 만한 내용이 있으신가요? 20년 넘게 일을 해왔잖아요. 느낀 점을 좀 공유해 드리고 싶습니다. 직장에서 일하시는 분들이 굉장히 힘드신 거 저도 압니다. 저도 오래 해 봤기 때문에. 하지만 직장에서 내가 일을 할 때, 그 시간이 단순히 돈을 벌러 가는 시간이나 그냥 일을 하러 가는 시간이 아니라, 이 시간이 나에게 어떤 의미가 있는가를 생각해 봤으면 좋겠습니다.
2.7. 저자는 20년 이상의 경력을 통해 직장 생활의 의미를 되새기고, 이를 통해 직장인들이 더 나은 방향으로 나아가길 바람.
예를 들면, 직장에서 할려는 시간을 배움의 의미로 쓰든, 개인적인 성장의 의미로 쓰든, 아니면 정말 힘들다면 휴식이 필요하다고 느낀다면 좀 널널한 직장에서 휴식을 취하는 것도 저는 굉장히 의미가 있다고 생각합니다. 나에게 어떤 의미인가 하는 관점으로 생각해 보면 직장 생활을 열심히 할 수 있지 않을까라는 생각이 듭니다. 오늘 시간 내 주셔서 너무 감사드립니다.
2.8. 직장에서의 시간은 단순한 노동이 아닌, 개인의 발전을 위한 기회로 활용될 수 있음. 이를 통해 직장 생활의 의미를 찾을 수 있음.
앞으로 GDR 네트워크에서 또 댓글 소망하면서 뵙도록 하겠습니다. 감사합니다. 면접을 볼 거 아니에요? 그러면 면접을 볼 때 수많은 면접관이 우리 고객이라는 말을 하는지 그걸 한번 살펴보세요..
2.9. 면접 시 고객에 대한 인식이 중요한데, 면접관들이 고객을 언급하는지를 살펴보는 것이 좋음. 이는 고객 중심의 사고를 반영함.
시면 될 것 같아요. 그렇죠? 그거 자체가 고객에 대한 인식이 있냐, 없냐의 내용이니까. [음악].
3. 영상정보
- 채널명: 퇴사한 이형
- 팔로워 수: 257,000
- 좋아요 수: 3,589
- 조회수: 111,524
- 업로드 날짜: 2025-03-20
- 영상 길이: 17분 59초
- 다시보기: https://www.youtube.com/watch?v=F42oxFb9gfc
