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The Business Strategies Behind McDonald’s, Aldi, 7-Eleven and More | WSJ
요약: 맥도날드의 글로벌 비즈니스 전략 요약
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| 타임라인 | 요약 |
|---|---|
| 27:53 | CEO는 중복 메뉴를 간소화할 계획임. |
| 38:23 | 고객과의 연결을 위해 현지화된 메뉴를 제공함. |
| 53:52 | 맥도날드는 고객의 50% 이상이 Athletic을 구매함. |
| 54:52 | 무알코올 맥주가 유행이 아닌 기회로 여겨짐. |
| 56:44 | 미국 매출의 41%가 해외에서 발생함. |
| 56:54 | 맥도날드는 현지화 전략을 통해 글로벌 성장을 도모함. |
| 58:15 | 인도 진출 시 쇠고기를 제외한 메뉴를 제공함. |
| 58:25 | 양고기 패티로 만든 마하라자 맥이 인기 있음. |
| 58:44 | 글로벌 아이콘을 위해 새로운 메뉴를 지속적으로 개발함. |
| 58:53 | 맥도날드는 다양한 메뉴로 수익성을 높임. |
| 59:04 | 고객 조사로 현지 전문가들이 메뉴 개발함. |
| 59:26 | 각 시장의 소비자 취향에 맞춰 메뉴 조정함. |
| 59:45 | 필리핀에서는 믹스 스파게티와 튀긴 닭을 제공함. |
| 01:00:14 | 각국의 메뉴는 현지 문화와 밀접하게 연관됨. |
| 01:00:22 | 맥 플러리는 캐나다에서 시작되어 전 세계적으로 인기 있음. |
| 01:01:02 | BTS 밀 출시로 글로벌 매출이 40% 증가함. |
| 01:01:27 | Beyond Meat Burger는 소비자 반응이 좋지 않았음. |
| 01:02:05 | 스페인에서 MC 팝을 시도할 수 있음. |
대본
하이퍼 로컬 지역 특산품 소박한 쇼핑 레이 아웃과 업데이트된 드라이브 스루 모델 이것들은 오늘날 가장 화제가 되는 회사 중 일부를 움직이는 몇 가지 비즈니스 전략에 불과 합니다.월 스트리트 저널은 소비자의 관심을 끌기 위해 브랜드가 사용하는 놀라운 전술을 깊이 파헤칩니다.
미국에서 가장 저렴하고 가장 빠르게 성장하는 식료품 체인 중 하나 인 Aldi에서 시작하여 더 적은 것으로 더 많은 것을 함으로써 번창하고 있습니다.Aldi.
의 이 반 갤런 순수 우유는 $2.18에 계란은 $187에 빨간색 129가 들었습니다.Aldi.
는 매장 수 기준으로 미국에서 가장 빠르게 성장하는 식료품점이며 No Frills 접근 방식으로 인해 지난 10년 동안 가장 저렴한 식료품점 중 하나가 되었습니다.
연간 약 100개 매장의 속도로 성장하고 있으며 경기 침체가 닥치면 번창합니다.
간소함 과 효율성이 중요하며 항상 일관된 경험이 중요합니다.
이것이 Aldi의 경제입니다.
그렇다면 회사는 어떻게 가격을 그렇게 낮게 유지할 수 있을까요?.
매장 구성을 살펴보겠습니다.
들어가면 매장에 발을 디딘 순간 네 벽이 모두 보입니다.Aldi.
는 일반적으로 약 12,000입니다.
Trader Joe's 와 거의 비슷하고 평균적인 슈퍼마켓보다 훨씬 작습니다.
더 작은 공간을 운영하면 부동산을 구매할 때 임대료와 공공 서비스 비용을 절감할 수 있습니다.
Aldi의 레이아웃은 무엇보다도 운영 효율성을 위해 설계되었으며 매장에 서비스를 제공하는 데 필요한 발걸음 수에 대해 매우 구체적으로 설명하고 매장 크기가 매우 제한되어 있어 매우 효율적으로 운영할 수 있으며 효율성을 높이기 위해 많은 가치를 창출합니다.
Aldi에는 고객 헬 프 데스크, 신선한 빵집 또는 정육점과 같은 추가 서비스가 없으며 상당히 적은 제품을 보유하고 있습니다.
슈퍼마켓은 일반적으로 약 31,000개의 제품을 보유하고 있습니다.
Trader Joe's 는 약 4,000개의 제품을 보유하고 있지만 Ali는 약 1,600개의 제품을 보유하고 있습니다.
종종 매장에 직원이 3~5 명뿐이므로 품목이 적고 배송된 상자에 그대로 두면 직원이 선반에 품목을 채우는 데 소요되는 시간이 줄어듭니다.
이러한 비용 절감 전략은 Aldi의 이익 마진에 중요하며 회사가 전국 평균보다 저렴한 품목을 제공할 수 있는 이유 이지만 또 다른 목적도 있습니다.
할인점 고객으로서 Aldi의 이미지를 유지하는 데 도움이 됩니다.
보상적 추론을 기본적으로 마케팅 전문가들은 사람들이 품목 가격을 보면 제품에 대한 가정을 빨리 한다고 말합니다.
싸면 품질이 낮다고.
생각할 수 있기 때문에 Al's No Frill 전략이 매우 효과적인 이유입니다.
고객이 카트에 동전을 넣고 매장에 들어오는 순간부터 Ali가 비용을 절감하는 모든 방법을 알 수 있습니다.
마케팅 전문가들은 이러한 전술이 모두 고객에게 우유, 계란, 빵이 Aldi에서 품질보다는 효율성 때문에 더 싸 다는 신호를 보낸다고 말합니다.
그러나 비용 절감 전략의 결과가 항상 고객에게 인기가 있는 것은 아닙니다.
약 6,500명을 대상으로 한 설문 조사에서 Aldi는 매장 청결 및 품목 가용성과 같은 범주에서 많은 경쟁업체와 동등하거나 약간 낮은 점수를 받았지만 식료품점이 저가 이미지를 돕기 위해 사용하는 또 다른 핵심 전술이 있습니다.
알려 진 가치 품목은 사람들이 종종 기억하는 가격이 있는 필수 가정용 제품입니다.
Aldi는 전국으로 확장되었습니다.
다른 식료품점은 특히 이러한 유형의 품목에 대한 대응으로 가격을 낮췄습니다.
Aldi가 들어오면 다른 소매업체가 가격을 다시 살펴보고 판매하는 품목과 가격을 조정하는 방법을 외과적으로 조사하게 됩니다.
그 이유는 사람들이 필수품에 대한 낮은 가격을 보면 그 사업이 전반적으로 낮은 가격을 제공한다고 추론하기 때문이며, 달러 가치 측면에서 Aldi는 고객 설문 조사에서 96% 로 가장 높은 순위를 차지했지만 매장은 이익 마진을 손상시키지 않고는 가격 면에서만 경쟁할 수 있으므로 Aldi는 가격대 외에 고객을 유치하기 위해 무엇을 사용합니까?.
자체 상표 품목 Aldi 재고의 90% 는 다른 전략과 마찬가지로 자체 상표입니다.
이를 통해 회사 비용이 절감됩니다.
우리는 모든 구매력을 고객이 구매할 수 있는 가장 인기 있거나 일반적인 샐러드 드레싱 7가지에 투자 하여 제조업체와 직접 거래하고 최상의 원가를 얻을 수 있습니다.
분석가들은 Trader Joe's 가 고객이 그곳에서만 찾을 수 있는 품목을 만들어 경쟁사와 차별화하기 위해 자체 상표 품목을 사용한다고 말합니다.
예: U Mochi 팬케이크 믹스 및 버터 넛 스쿼시 맥 앤 치즈 그러나 Aldi에서는 가장 잘 알려 진 National Brands와 매우 유사한 자체 상표 품목을 찾을 수 있습니다.Wheat.
Thins 대신 Aldi에는 얇은 밀이 있습니다.
분석가에 따르면 이는 Aldi가 고객이 자신을 기본적으로 동일한 제품을 상당한 할인으로 구매하는 경우가 있었습니다.
그들은 제네 릭 브랜드이고 더 저렴하지만 국가 브랜드만큼 좋지 않다는 인식이 있던 시기가 있었고 소비자들이 인플레이션의 지속적인 영향을 느꼈기 때문에 그런 시절은 끝났습니다.
2018년부터 2022년까지 매장 브랜드 제품의 매출이 증가했습니다.
업계 전체의 자체 상표 매출이 34% 증가 하여 총 570억 달러가 넘었고 일부 다른 식료품점에서는 자체 상표 제품을 제공할 수 있습니다.
이것이 우리가 하는 일의 존재입니다.
Aldi는 경기 침체 동안 번창했습니다.
2008년 금융 위기가 성장을 촉진하고 매년 약 100개의 새로운 매장을 추가하기로 결정했습니다.
정말 흥미로운 점은 그 고객을 한 번도 잃지 않았고 경제가 개선되고 경제가 정말 오랫동안 개선되면서 Aldi는 그 기간 내내 성장했고 지금은 인플레이션으로 인해 미국인의 지갑이 비워 지면서 Aldi는 계속 성장하고 있습니다.
처음에는 할인 품을 원하고 저렴한 가격으로 음식을 사고 싶어 하는 타겟 고객이었지만 최근 몇 년 동안 그 고객층을 실제로 확대했다고.
생각합니다.
편의 쇼핑을 원하는 사람, 필수품을 원하고 매장을 드나들고 싶어 하는 사람을 쫓습니다.
식사 키트 회사는 식료품점을 혁신하고 집에서 요리하는 방식을 바꾸려고 합니다.
현재 미국에는 382개가 있습니다.
10년 전에 13개에 불과했던 것에 비해 거의 3,000% 증가했습니다.
업계 전체의 성장에도 불구하고 Mekit 모델은 장애물에 직면 합니다.
2022년에 5대 식사 배달 서비스 중 하나를 시도한 모든 사람 중 약 90% 가 연말까지 구독을 취소할 수 있습니다.
인간의 행동은 매우 변덕스럽습니다.
특히 음식과 음료의 경우 더욱 그렇습니다.
이제 가장 초기 업체 중 하나 인 Blue Apron이 판매를 시작했습니다.
이것이 식사 키트의 경제학입니다.
이 그래프는 2022년 미국 내 주요 식사 키트 회사 간 판매 점유율을 보여줍니다.
Sunbasket과 Marley spoon Inc는 2% 와 3%를 차지했습니다.
Blue Apron과 Home Chef는 6% 와 12%를 차지했고 HelloFresh 와 그 자회사는 78%를 차지했습니다.
그러나 규모에 관계없이 이러한 회사 중 다수는 고객을 찾고 유지하기 위해 동일한 핵심 재료를 사용합니다.
가격대 편의성 그리고 다양성이 먼저 고객을 확보합니다.
식사 키트 회사는 식사당 가격에 많은 초점을 맞춥니 다.
제가 5달러 이하로 f 식사를 만드는 방법은 식사당 149달러입니다.
가장 큰 경쟁자는 오프라인 식료품점입니다.
그래서 hellofresh와 home chef는 집에서 직접 요리를 하기 위한 재료를 조달하는 곳에서 식료품을 사는 것보다 식사 키트를 사는 것이 더 저렴하다고.
말합니다.
어떤 면에서는 우리의 경쟁자이지만 그것을 가능하게 하는 것은 규모의 경제성입니다.
Brian Choy는 15년 동안 식품 및 음료 산업에 대한 시장 조사를 수행했으며 소비자에게 가격을 낮게 유지하는 데 있어서 매일 처리하는 제품의 양 때문에 대부분의 식사 키트 회사보다 유리하지만 마찬가지로 소비자에게 가장 낮은 가격대를 제공할 수 있는 최상의 위치에 있는 식사 키트 회사는 hellofresh와 같이 가장 큰 회사입니다.
규모의 경제성 덕분에 더 나은 가격을 책정하여 제품에 대한 더 나은 마진을 얻고 그 마 진의 일부를 더 나은 고객 경험이나 더 낮은 가격에 재투자할 수 있습니다.
즉, 이 회사는 때때로 식료품 점과 가격 면에서 경쟁할 수 있지만 영구적으로 재료를 직접 구매합니다.
식료품점에서 구매하는 것이 여전히 더 저렴한 경향이 있는데, 특히 항상 재료를 덜 사거나 더 저렴한 옵션을 선택할 수 있다는 점을 고려하면 그렇습니다.
반면 헬 로프 레 시와 블루 에이프런에서 일주일 동안 쓸 수 있는 최소 금액은 60.95달러입니다.
할인 전에는 식사당 12.49달러입니다.
사람들이 구매 장벽을 극복하기 어려울 때가 있습니다.
그래서 인센티브는 마케팅이나 성장 플레이 북의 핵심 부분입니다.
고객 그룹에 지출하는 1 달러마다 실제로 투자한 달러를 회수하는 데 약 6개월이 걸리므로 다음 단계가 고객을 유지하는 것이 더욱 중요합니다.
이는 2022년 동 일한 5개 밀 키트 회사의 고객 유지율입니다.
1년도 채 안 되는 기간에 모두 1월에 처음으로 뮤 키트를 구매한 신규 고객 대부분을 잃었습니다.
모든 사람이 할인을 중단하는 한 가지 가능한 이유는 그들이 스스로 계산을 하고 있기 때문입니다.
그들은 와우, 12 달러 식사는 4 달러와 매우 다르다고.
생각합니다.
프로모션 가격을 기준으로 제품을 누군가에게 엄청난 할인으로 소개하면 더 많은 사람들이 시도할 수 있지만 할인이 사라지고 정가를 내야 합니다.
그들에게는 새로운 가격이 가치가 없을 수도 있습니다.
미국 소비자에 대한 한 가지 사실은 가격이 급격하게 바뀌는 것을 좋아하지 않는다는 것입니다.
따라서 회사가 고객 유지율 을 높이는 방법 중 하나는 할인을 다시 제공하여 고객이 다시 돌아오기를 바라는 것이고 다른 하나는 편의 성과 다양성을 추가하는 것입니다.
가장 큰 가치 제안은 편의성입니다.
밀 키트가 소비자에게 제공하는 가장 큰 장점은 집에서 요리하는 편리한 방법입니다.
집까지 배송 하고 비교적 간단한 요리법에 맞게 미리 나눠 진 재료를 제공하지만 소비자에게 제공되는 다른 옵션과 비교하면 집단적 가치 제안이 상당히 감소했습니다.
레스토랑과 식료품점에서 집까지 배달 서비스를 제공합니다.
밀 키트가 고객에게 고유한 편의성을 제공하기 어렵고 미리 나눠 진 재료를 제공하는 것이 직접 요리하고 싶은 경우 더 편리할 수 있지만 미국인은 일주일에 평균 4.5 끼만 집에서 요리하지만 밀 키트 업계 전반의 회사가 제공 범위를 확대하고 있으며 가장 흔한 것 중 하나는 밀 키트가 전혀 아니라 미리 만들어 진 식사입니다.
팩 터는 셰프가 고객을 위해 식사를 요리한 다음 신선하게 배달합니다.
귀하의 집에는 모든 것이 포함된 오븐 레 디 밀과 15분 안에 준비할 수 있는 빠르고 신선한 밀이 있습니다.
고객 기반을 늘리고 구색을 늘리면 고객에게 훨씬 더 많은 선택권을 제공하는 경향이 있습니다.
선택권이 많을수록 고객이 귀사에 더 많은 돈을 쓸 가능성이 높아지 지만 이러한 새로운 제품이 밀 키트 회사의 고객 유지율을 얼마나 높일지는 아직 알 수 없습니다.
또 한 고객 유지율이 전부는 아닙니다.
이 차트를 다시 살펴보면 Blue Apron은 나머지보다 약간 위에 있습니다.
어떤 선택권이 말하는 것은 약간 더 많은 옵션과 사용자 정의를 제공하기 때문일 수 있지만 Blue Apron의 매출은 2017년 이후 크게 감소했습니다.
그런 다음 이익이 있습니다.
hellofresh와 Blue Apron은 모두 2017년에 수억 달러의 자금을 조달하여 시작했습니다.
둘 다 상장한 다음 두 가지 경로가 나뉩니다.
Blue Apron의 매출은 업계의 팬 데 믹 붐 동안 약간 증가했을 뿐 천천히 감소했습니다.
반면에 hellofresh는 2017년 이후 지속적으로 수익성이 있었습니다.
매출을 살펴보면 팬 데 믹 봉쇄가 끝난 후에도 지속적인 성장을 보이며 사람들이 다시 레스토랑에서 식사할 수 있습니다.
그 분야에서 리더로 자리매김하려면 혼란에 빠지기가 매우 매우 어려워 집니다.
그 위치에 도달하려면 복잡한 문제를 계속해서 많이 해결해야 하기 때문입니다.
두 회사 모두 주가가 폭락하는 동안 뉴욕 증권 거래소는 Blue Apron의 주가가 1달러 이하로 떨어지자 상장 폐지를 위협했습니다.
회사는 자산 경량 모델로 전환하여 운영을 축소 다른 회사에 많은 작업을 넘긴 다음 식품 배달 스타트 업인 Wonder Group에 매각한다고 발표하고 다시 비상장 회사로 돌아왔습니다.
또 다른 핵심 단계는 차별화입니다.
밀 키트 산업에 진입하기 위한 장벽은 상당히 낮습니다.
오늘날 밀 키트 회사가 많은 이유 중 하나 이지만 규모를 확장하고 대기업을 구축하기 위한 장벽은 실제로 매우 높으며 생존하려면 각 회사가 두각을 나타내는 것이 중요한 이유입니다.
2015년에 시작한 소규모 밀 키트 배달 회사인 Methodology를 예로 들어보겠습니다.
이 회사는 밀 키트를 전혀 제공하지 않지만 Methodology는 다른 키트에서 찾을 수 있는 재료( 예: nalis cacti 및 persan) 로 4~5 일치의 미리 만들어 진 식사를 보냅니다.
저희의 대상 고객은 기본적으로 제가 이 회사를 시작했을 때의 저와 같습니다.
사업은 정말 시간에 쫓기기 때문에 주중에 건강한 식사를 요리할 시간이 없고 수입은 대부분 수십만 달러에 불과 합니다.
다른 대부분 회사는 할인 없이 제공 량 당 8~15 달러의 가격대에서 경쟁 하지만 Methodology는 식사당 17~30 달러가 듭니다.
실제로 우리가 가장 좋아하는 곳은 테이크 아웃을 하는 남성입니다.
이미 주 3~4 회 이상 테이크 아웃을 하기 때문입니다.
그들은 식사에 평균 35 달러를 지출하고 다른 회사 와 거의 같은 비율로 할인을 제공하지 않습니다.
Methodology 키트의 평균 할인은 고객의 첫 주에 10% 할인입니다.
Newan은 이 모델 덕분에 회사가 2년 차부터 수익을 낼 수 있었다고.
말합니다.
우리에게 10만 달러 이상을 지출한 고객이 있습니다.
우리는 타겟 고객을 위한 라이프 스타일이기 때문입니다.
우리는 집에서 먹는 음식이라는 가장 큰 소비자 범주 중 하나에서 운영하고 있으므로 제 생각에는 큰 범주는 항상 새로운 비즈니스 모델과 같은 새로운 범주 진입을 유치할 것입니다.
Grand View 연구는 수익이 미국 전역의 밀 키트 산업은 2030년까지 642억 달러에 도달할 것입니다.
저는 그 수치가 너무 낙관적이라고 생각합니다.
저는 5년이나 10년 후에 식품 산업이 어떻게 될지 모르지만, 저는 우리가 식품 산업의 미래를 형성하는 데 정말 큰 역할을 할 수 있다고.
생각합니다.
저는 10년 후에 그 분야에서 여전히 운영되고 있는 산업의 주요 업체 1~2 개를 볼 수 있을 것이라고 생각합니다.
또 한 파산했거나 일부 대형 업체에 인수된 일부 회사도 볼 수 있을 것으로 예상됩니다.
이 달콤한 그린 샐러드는 아보카도에서 4.95 달러에서 시작하여 6.95 달러로 올라가지만 수백만 개의 이 그릇을 고객에게 판매했음에도 불구하고 달콤한 그린은 200개 이상의 매장에서 매달 수백만 달러의 손실을 보고 있습니다.
달콤한 그린은 신선한 재료로 만든 샐러드를 포함하여 패스트푸드 시장을 확대하려는 패스트 캐주얼 레스토랑이지만 이를 달성하기 위한 인프라와 물류를 구축하고 있습니다.
학교는 싸지 않았습니다.
우리는 그렇게 화려하지는 않지만 그들은 항상 자신을 기술 회사로 브랜드 화했기 때문에 그들은 식품 시스템을 바꾸는 것에 대해 많은 이야기를 한 적이 있는데, 더 나은 식생활의 맥도날드가 되고 싶다고.
말했지만, 지금은 그 숭고한 야망 중 일부를 현실로 바꿔야 했고, 그것이 바로 어려운 일입니다.
이것이 바로 스위트 그린의 경제학입니다.
스위트 그린은 2021년 11월 상장하기 전에 수억 달러의 투자를 유치했습니다.
SEC 제출에 따르면 IPO 이후 약 135만 명의 활성 고객이 있다고.
보고 했습니다.
주식이 급등하여 회사 가치가 60억 달러를 넘었습니다.
저는 사로잡혔지만 그 이후로 시가 총액은 거의 4분의 1로 떨어졌습니다.
개별 스위트 그린 매장은 수익성이 있지만 회사는 극복하기 위해 고군 분투했습니다.
마지막 분기 보고서에서 회사는 2,700만 달러 이상의 순손실을 발표했습니다.
회사 비용은 샐러드부터 시작됩니다.
우리가 하는 일의 비용을 결정하는 몇 가지 요소가 있습니다.
우리는 농 부 에게서 정말 정말 고품질의 음식을 구매합니다.
우리는 대부분의 레스토랑에서 알고 신뢰합니다.
유통업체를 통해 음식을 조달하여 저렴한 가격으로 광범위한 음식을 이용할 수 있으며, 그 위에 이러한 유통업체가 운송을 처리합니다.
물류 Sweet Green은 반면에 농장과 직접 협력합니다.
또 다른 주요 비용은 노동력입니다.
Sweet Green은 직원이 식사를 준비하고 상당한 양의 음식을 준비합니다.
대부분의 레스토랑은 맛 과 신선도를 극대화하기 위해 음식을 중앙에서 처리하고 전국으로 배송합니다.
우리는 음식이 손님이 음식을 먹는 곳에 더 가깝게 만들어 져야 한다고 믿기 때문에 실제로 매일 신선한 준비 주방에서 신선한 음식을 만듭니다.
레스토랑 수준의 비용을 넘어서 Sweet Green은 픽업 채널을 갖는 것에서 자체 네 이 티브 배달을 구축하는 것까지 기술에 많은 돈을 투자했습니다.
일부 마켓 플레이스와 협력하고 케이 터 링 및 Outpost 사업을 구축하기도 했습니다.
또 한 머신 러닝과 AI를 통합하여 제공하는 많은 추천 과 로열티 프로그램과 같은 것을 개인 화할 수 있었습니다.
Sweet Green은 고객을 위한 기술을 구축했을 뿐만 아니라 직원이 하루 중 다른 시간에 얼마나 많은 음식을 만들지 계획할 수 있는 앱도 구축하여 음식이 신선하지만 고객을 기대하는 시간에 준비되도록 했습니다.
저는 창립자들이 지금은 더 규율을 갖추려고 노력하고 있다고.
말하고 싶습니다.
그들은 또한 많은 재고 보상을 받았고 저는 그것이 있다고.
생각합니다.
기술 정렬 사고가 어느 정도 있지만, 그들이 좀 현실에 안주하고 가능한 한 비용을 절감하고 효율성을 높이려고 노력하고 있다는 것을 알고 있습니다.
하지만 다시 말하지만 시간이 걸릴 것입니다.
문제는 고객이 관심을 갖는 사업의 일부를 변경하지 않고 이를 수행하는 방법입니다.
순수익 기준으로 수익성을 향한 우리의 경로는 몇몇 애호가에게 서 나옵니다.
첫 번째는 올해 우리의 입지를 계속 키우는 것입니다.
우리는 약 35개의 새로운 레스토랑을 오픈할 것입니다.
두 번째는 기존 매장의 매출을 늘리는 것입니다.
이 증가의 상당 부분이 해당 레스토랑의 수익성을 높이는 데 사용됩니다.
세 번째는 우리가 창출하는 증분 이익이 최종 이익으로 흐르도록 하기 위해 비용 구조에 대해 매우 엄격하게 통제하는 것입니다.
Sweet Green은 보스턴과 뉴욕과 같은 도시에서 일부 레스토랑을 닫았습니다.
또 한 일부 해고도 있었습니다.
사업의 과제 중 하나는 분명히 팬데믹과 2019년 팬데믹에서의 회복이었습니다.
Sweet Green 매장은 도심에 집중되어 있었지만 최근에는 도시 외부로 확장하는 데 중점을 두고 있습니다.
현재 운영하고 있는 시장에서 계속해서 확장하고 매년 1~2 개의 새로운 시장을 오픈할 계획입니다.
다음 몇 년 동안 sweet green은 최근 Chipotle의 전 임원 2명을 고용하여 특히 주요 도시를 넘어 확장함에 따라 더 광범위한 고객에게 메뉴를 어필하도록 했습니다.
수익성을 향한 경로가 각 레스토랑의 운영비를 상쇄할 만큼 수익성 있는 레스토랑을 충분히 확보하는 데 중점을 두고 있기 때문에 이는 중요합니다.
충성도를 높이고 기술을 활용하는 데 주력하고 있습니다.
sweet green은 수년 간 로열티 프로그램을 실험해 왔으며 가장 최근에는 sweet pass라고 하는 프로그램을 시도했습니다.
sweet pass의 유료 버전에는 몇 가지 계층이 있습니다.
고객은 월 10 달러를 지불하여 하루에 샐러드 한 개에 3 달러 할인을 받습니다.
따라서 고객은 일반적으로 앞서 나가려면 한 달에 샐러드에 최소 40 달러를 지출해야 합니다.
레스토랑은 이러한 로열티 프로그램을 실제로 강력히 추진하고 있습니다.
누군가를 끌어들이려고 하는 것은 매우 합리적이기 때문입니다.
새로운 고객에게 광고하는 것이 현재 고객을 유지하는 것보다 어렵지만 매일 점심으로 그걸 먹을 거라면 누적될 것입니다.
sweet green은 여전히 시범 프로그램으로 간주하고 있는 로열티 프로그램에 얼마나 많은 사람이 가입했는지 공개하지 않았습니다.
앞으로 나아가기 위한 또 다른 핵심 전략은 자동화 입니.
다.
21년에 sweet green은 자동화된 식품 조립 라인을 만드는 스타트 업인 spice Food Co를 인수했고 올해 초에는 일리 노이주 닐에 최초의 소위 infinite Kitchen을 열었습니다.
샐러드가 로봇으로 조립되어 효율성을 희생하지 않고도 직원을 3분의 1 적게 고용할 수 있었습니다.
sweet green은 이를 새로운 매장에도 계속 도입할 계획이며 2024년 말에 기존 매장을 개조할 계획입니다.
아마도 고객에게 가장 큰 개선 사항은 처리 속도가 훨씬 빨라 졌다는 것입니다.
일반적으로 샐러드를 주문하면 매우 바쁜 매장에서도 3분 이내에 준비할 수 있습니다.
이를 통해 우수한 경제 모델을 제공할 수 있을 것이라고 생각합니다.
이는 단위 경제에 상당한 영향을 미치고 개선되어 수익성 있는 방식으로 계속 확장할 수 있고 시간이 지남에 따라 모든 사람이 진정으로 이용할 수 있는 건강한 음식을 만드는 것에 대해 생각할 때 가격 책정력을 얻을 수도 있습니다.
sweet green은 지난 분기에 수익성을 향해 약간의 진전을 이루었습니다.
이 회사는 처음으로 수익성이 있다고.
발표했지만 여기에는 몇 가지 자격이 따릅니다.
sweet green은 세금, 인수 비용, 구조 조정 비용 및 주식 기반 보상과 같은 다양한 비용을 제외한 iida 라는 척도를 기준으로만 수익성이 있습니다.
기술 회사에서 인기 있는 척도 이지만 일반적으로 허용되는 회계 원칙을 따르지 않습니다.
포함되지 않은 사항의 꽤 긴 목록이지만 이렇게 하면 첫 번째 수익성 있는 분기, 즉 2 분기에 투자자들에게 약간의 진전을 보여주고 싶어 한다고 말할 수 있고 어느 정도 진전이 있다고.
생각하지만 아직은 완벽하지 않습니다.
그러나 회사는 세 가지 사항을 기반으로 국가적 사업이 될 수 있다는 확신을 가지고 있습니다.
시장에서 새로운 범주를 창출합니다.
확장할 자본이 있으며 충성도 높은 고객 기반을 유지합니다.
우리는 Sweet Green이 이 세 가지 요소를 모두 갖추고 있다고.
봅니다.
앞으로 나아갈 때 공급 망을 확장하는 방법, 기술을 확장하는 방법, 리더십을 확장하는 방법 등 확장하면서 계속 어려움이 있을 것이라고 생각하지만 가장 중요한 것은 이러한 유형의 제안이 전국적으로 효과가 있다는 것을 증명하는 것입니다.
이제 더 성숙한 사업이 되려고 노력하고 있다는 점에 대해 꽤 솔직하다고.
생각합니다.
젊은 창업자가 설립한 젊은 회사에게는 약간 험난할 수 있다는 것은 당연합니다.
Shak Shack은 항상 빠르지 않다는 것을 분명히 했습니다.
음식은 모두 주문 후 만들어 지며 이러한 맞춤 형 서비스는 고객이 기다려야 한다는 것을 의미하지만 Shake Shack이 확장함에 따라 패스트푸드에서 많은 아이디어를 가져오는 것 같습니다.
드라이브 스루를 구축하고 휴게소를 추가하고 주문 키오스 크를 설치하고 있습니다.
Shake Shack은 전통적으로 패스트푸드가 지배하는 공간에서 경쟁하려고 하기 때문에 많은 고객이 음식을 빨리 받을 것으로 기대하기 때문에 운영 속도를 높여야 합니다.
그러나 이것은 매번 신선하게 조리된 식사를 보장하는 회사에 큰 과제입니다.
이것이 Shake Shack의 경제입니다.
긴 줄은 Shake Shack이 처음 매디슨 스퀘어 파크에서 팝업 도로변 핫도 그와 레스토랑 스탠드를 시작했을 때부터 Shake Shack의 DNA의 일부였습니다.
줄이 있었기 때문에 뉴욕에서 이런 종류의 컬트 분위기가 있었지만 Shake Shack이 계속 확장됨에 따라 속도를 높여야 합니다.
우리는 조금 더 편리하기를 원합니다.
우리는 조금 더 일관되기를 원합니다.
속도와 실행에서 이 이니셔티브의 큰 부분은 드라이브 스루입니다.
이것은 일부 지역에서 워크인 사업이 팬데믹으로 인해 침체된 이후 Shak Shack의 주요 우선순위였습니다.
주요 시장 Shak Shack은 지난 몇 년 동안 30개 이상의 드라이브 스루 매장을 열었 으며 올해에는 12개 정도 더 열 계획입니다.
드라이브 스루는 고객이 레스토랑을 더 빨리 돌아다니고 큰 사업을 하기 때문에 Dinan 서비스보다 훨씬 더 수익성이 높을 수 있습니다.
예를 들어 McDonald's 는 수십억 달러 규모의 미국 매출의 약 70%를 드라이브 스루에서 처리합니다.
매우 효율적일 수 있으며 많은 매출을 빠르게 처리할 수 있습니다.
같은 방식으로 식당을 유지하는 데 드는 비용이 없으므로 특히 피크에서 드라이브 스루를 이용할 수 있는 사람들의 양을 확보할 수 있다면 특정 면에서 실제로 비용을 절감할 수 있습니다.
이로 인해 많은 회사가 드라이브 스루 사업에 뛰어들었고 무게 시간을 놓고 치열하게 경쟁합니다.
예를 들어 Taco Bell은 미니 애 폴리스 외곽에 모바일 주문 및 배달 기사를 위한 전용 픽업 지점이 있는 4 차선 드라이브 스루를 운영합니다.
Chick-fil-A 는 직원이 태블릿을 들고 나와 직접 주문을 받는 소위 업 스트림 주문을 수년 간 사용해 메뉴판을 기다리는 고객의 병목 현상을 피했습니다.
미스터리 쇼 퍼 데이터에 따르면 소중한 몇 초를 절약하세요.
Taco Bell과 McDonald's 드라이브 스루의 총 대기 시간은 주문, 결제, 음식 수령을 포함하여 약 4~7 분이었습니다.Shake.
Shack은 드라이브 스루의 대기 시간을 공개하지 않지만 일반적으로 주문을 처리하는 데 약 6~8 분이 걸리는 과거 수익 전화를 기준으로 합니다.
무게를 줄이는 것은 회사의 주요 이니셔티브였습니다.
우리는 드라이브 스루에서 레스토랑에서 하는 것과 약간 다른 몇 가지 작업을 수행합니다.
요리의 신선함을 손상시키지 않지만 실제로는 기술 측면에 있습니다.
고객이 지불할 때까지 기다리는 대신 고객이 주문하는 즉시 요리를 시작합니다.
안녕하세요.
오늘은 어떻게 하고 있습니까?.
Chick-fil-A 와 비슷하게 때때로 직원을 버스로 보내.
주문합니다.
고급스러운 느낌을 유지하는 것이 가격을 정당화하는 데 중요합니다.Shake.
Shack은 패스트 캐주얼 레스토랑의 중간 수준이지만 패스트 푸드보다 훨씬 비쌉니다.
우리는 매일 속도와 주문에 따라 요리하는 음식 사이에서 갈등합니다.
우리는 음식을 조리하는 속도가 빠르기를 원하기 때문에 속도에서 경쟁할 수 없습니다.
특정 방식이지만 우리는 확실히 환대를 강조 하고 확실히 제품의 고품질을 제공할 수 있습니다.
또 한 주방에서 효율성을 극대화하기 위해 시간 동작 연구를 수행했습니다.
주방 전체에 음식을 흐르게 하는 다양한 방법을 연구하여 팀원들이 취해야 하는 단계 수를 최적화하고 줄이기 위해 노력했습니다.
예를 들어, 우리는 모든 상추를 직접 씻고 자르곤 했습니다.
그런 다음 미리 자른 상추로 전환했기 때문에 이제 팀원들은 샌드위치를 만드는 데 집중하고 집 뒤에 앉아서 하루 종일 상추를 자르고 씻을 필요가 없습니다.
Shake Shack은 대부분의 레스토랑을 자체적으로 운영하지만 국제적으로 확장하고 경기장과 공항을 휴게 소로 사용함에 따라 라이선스가 있는 매장에 점점 더 의존하고 있습니다.
즉, 외부 회사 와 협력하고 해당 회사가 Shak Shack에 수수료를 지불한다는 의미입니다.
이것이 Shake Shack의 급속한 확장의 주요 원동력이었습니다.
Big Shack은 2004년에 첫 번째 상설 매장을 열었습니다.
고객에게 생선을 판매하고 항생제가 없는 신선한 쇠고기를 강조했으며 고급 레스토랑 리더 인 Danny가 설립했습니다.
Meyer는 11 Madison Park와 같은 레스토랑으로 유명하여 캐시를 제공했으며 현재 전 세계에 500개 이상의 매장을 둔 40억 달러 규모의 회사입니다.
해외 매장이 특히 한정된 기간의 신제품을 개발하는 데 도움이 되었다고.
말합니다.
라이선스 매장에서 많은 것을 배웁니다.
Chicken Shack 샌드위치 조차도 실제로 쇠고기를 제공 하지 않는 Shacks의 국제 라이선스 사업에서 탄생했습니다.
한국식 프라이드 치킨 샌드위치와 같이 지역적인 풍미 프로필이 더 많은 매장도 있었지만 신선한 재료와 프리미엄 경험으로 이 규모에서 운영하는 데는 어려움이 있습니다.
여전히 프리미엄이어야 하고 그런 분위기를 가져야 합니다.
사람들이 Burger King보다 Shake Shack에 더 많은 비용을 지불하고 있기 때문입니다.
음식이 더 좋고 브랜드가 더 좋다고.
믿어야 합니다.
Shake Shacks 는 데이터 운영에 상당한 투자를 했으므로 음식을 너무 많이 주문하거나 너무 적게 주문하지 않습니다.
판매 예측을 매우 엄격하게 할 수 있는 능력은 해당 매장 과 전체 차량에서 수익성이 어떻게 될 수 있는 지에 대한 톤을 실제로 설정합니다.
즉, 낭비를 제어할 수 있고 품목이 매진되고 Gest 수요를 충족할 수 있습니다.
부정적인 영향을 미칠 수 있는 특정 메뉴 항목에 대한 결정을 내릴 필요가 없습니다.
문자 그대로 운영을 더욱 똑똑하게 하고 있습니다.
Shake Shack은 야심 찬 확장 계획을 가지고 있습니다.
Arby's에서 CMO를 역임한 후 사장으로 재임한 Rob Lynch보다 빠른 서비스 레스토랑 산업에서 주요 체인을 성장시킨 경험을 가진 새로운 CEO가 이끄는 것입니다.
Papa John's 의 매출은 20% 이상 성장했습니다.
그는 회사가 심각한 침체에서 회복하도록 돕고 수백 개의 새로운 레스토랑을 열었 지만 최근 체인이 뒤처지고 있습니다.
Homespun New York City 브랜드나 특정 지역에서 성장한 브랜드를 전국적으로 확장하는 것은 어려운 일 입니다.
회사는 현재 레스토랑을 더 잘 운영하기 위해 효율성을 높이기 위해 노력하고 있으며 어느 정도 성공을 거두고 있지만 Shake Shack의 현재 진짜 초점은 이러한 레스토랑을 수익성 있게 계속 운영하고 빠른 캐주얼 체인 Cava를 계속 성장시킬 수 있는 지에 있다고.
생각합니다.
지중해 요리를 거의 40억 달러 규모의 사업으로 전환했지만 대부분의 성장은 흔치 않은 전략 경쟁자를 인수하여 규모를 4 배로 키우고 모든 매장을 Cabas로 전환합니다.
저는 잠자리에 들기 전에 약 70개의 레스토랑을 운영했고 깨어나서 보니 250개가 넘는 레스토랑을 운영하고 있었습니다.
이 전략은 Cava를 전국 최대의 지중해 레스토랑 체인으로 만들었고 많은 사람들이 10년 전 Chipotle과 비교하게 했습니다.
성공 여부는 지중해 식단이 얼마나 오랫동안 인기를 유지할 수 있느냐에 달려 있습니다.
이 회사는 새로운 매장을 열 위치를 전략화 하기 위해 많은 고객 데이터를 사용한다고 말하지만 이제 Cava는 인수에 의존하여 확장할 수 없게 되었습니다.
어떻게 그렇게 야심 찬 속도로 계속 성장할 수 있을까요?.
성장에는 시간이 걸리고 비용이 많이 들고 가변적이며 저는 이것이 현실 로 돌아오는 것이라고 생각합니다.
이것이 Cava의 경제입니다.
Cava는 수년 동안 빠르게 확장되어 왔습니다.
Cava는 교외 지역을 정말 좋아합니다.
그들은 그 곳에서 잠재력을 보고 그 지역 중 일부는 다른 지중해 음식 옵션이 없거나 쉽게 찾을 수 있는 옵션이 없을 것입니다.
인구 통계 및 심리적 분석을 포함하는 정말 강력한 부동산 모델을 구축한 다음 모바일 분석을 사용하여 이해합니다.
손님이 어디에서 왔는지, 어디로 가는지 파악한 다음 손님 기반의 DNA를 만들고 전국적으로 DNA를 열 지도로 표시하여 2018년에 성공 가능성이 가장 높은 곳을 보여줍니다.
Cava는 당시 Zoe's Kitchen 이라는 또 다른 패스트 캐주얼 지중해 레스토랑 체인을 3억 달러에 인수했습니다.
Zoe's Kitchen은 261개의 매장을 운영했지만 Cabba's 는 70개가 넘었습니다.
Zoe's Kitchen은 현금을 소진하고 있었고 녹는 얼음 조각과 같았 으며 웅덩이로 변하는 것을 원하지 않았습니다.
Zoe's Kitchen의 사장은 정체성을 잃었다고.
말했고 Cabba에 대한 경고의 의미가 있었습니다.
시간이 지남에 따라 Zo's 는 초점을 잃었고 많은 메뉴 항목을 추가했습니다.
소비자는 브랜드가 실제로 무엇을 의미하는지, 핵심 역량이 무엇인지 혼란스러워 했습니다.
반면 Cava는 실제로 이러한 현대 지중해 풍미에 중점을 둡니다.
38가지 재료 매우 간단하고 집중적인 운영 Cava가 2019년부터 2023년까지 오픈한 대부분의 새로운 레스토랑은 기존 Zoe's Kitchen 매장을 전환한 것입니다.
즉, Kavak은 영어: Zoe의 부동산 포트폴리오를 살펴보았을 때 우리는 포트폴리오 전반에 걸쳐 Caba 사이트로 좋아할 만한 많은 사이트를 보았고 잠재력을 발휘하지 못하는 것으로 느꼈습니다.
그래서 우리는 이것이 우리가 진출하려고 하는 국가의 일부에서 브랜드를 빠르게 확장할 수 있는 방법이 될 것이라고 생각했고 이러한 거래를 하나씩 소 싱하려고 하는 것보다 훨씬 더 빠른 방법으로 할 수 있었습니다.
Cava는 2023년 10월에 마지막 Zoe's Kitchen을 전환했기 때문에 이제 처음부터 새로운 위치를 구축해야 합니다.
Cava는 현재 워싱턴 DC를 포함한 24개 주에 있으며 성장을 목표로 2023년 6월에 상장했습니다.
지중해 식 식단의 인기 상승을 활용하여 현재 전국의 광범위한 고객에게 어필하고자 합니다.
마지막 querly 보고서에서 미국 레스토랑의 1.4% 만이 주로 지중해 요리를 제공합니다.
Cava 그룹은 25.1% 의 레스토랑 수준 이익 마진으로 680만 달러의 순이익을 보고 했습니다.
Cava는 현재 가장 큰 지중해 식 레스토랑입니다.
전국에 체인점이 있지만 다음 Chipotle 일까요?.
Chipotle은 부리 또 와 볼을 만드는 조립 라인 스타일이라는 매우 독특한 방식으로 멕시코 전국을 장악하고 있었고 지중해 음식을 전국적으로 장악하려고 하고 있으며 또한 더 유능한 패스트 캐주얼 스타일의 서비스를 제공하고 있습니다.
하지만 Chipotle은 패스트 캐주얼이 거의 없었던 시절에 시작했기 때문에 Cabba보다 경쟁이 훨씬 적었습니다.
이제 경쟁이 훨씬 더 심해 졌습니다.
레스토랑이 성공할지 여부는 고객이 지중해 음식을 계속 찾는지 여부에 크게 달려 있습니다.
지중해 음식은 많은 호평을 받았습니다.
건강에 좋다고 여겨 지고 심장에도 좋으며 전반적으로 여전히 새로운 음식이라고 말했습니다.Arisa.
tahini Falafel 많은 지역 사회에서 여전히 새로운 종류의 음식이며 여전히 의문입니다.
사람들이 2023년 10월 현재 이것을 시도하는 것과 달리 매일 먹고 싶어 할까요?Cava.
는 모든 Zo's Kitchen 매장을 Cavas로 전환하는 것을 마쳤지만 투자자들에게 매장 수를 최소 15% 늘릴 것이라고 말했습니다.
매년 가장 큰 문제 는 그들이 투자자들을 위해 말한 대로 성장할 수 있을지, 그리고 유기적으로 성장할 수 있을 지에 대한 것입니다.
이제 그들은 자체 사이트를 열고 자체 사이트를 찾고 사이트가 양호한 지 확인하고 부동산 및 건설 비용 과 기타 비용을 지불할 수 있는지 확인해야 합니다.
시카고에 최소 3개의 레스토랑을 오픈할 계획이며 이는 중서부 지역에서 처음으로 주요 진출이 될 것입니다.
고객 데이터를 상당량 기반으로 24개 지역에 47~50 개의 새로운 레스토랑을 목표로 하고 있습니다.
레스토랑은 예술과 과학의 혼합이라고 생각하므로 과학적인 부분을 좋아하고 데이터를 사용하여 의사 결정에 정보를 제공하는 방법을 이해합니다.
이를 통해 현재 진출하지 않은 26개 주에 이 브랜드를 진출시키고 현재 운영 중인 24개 주에서 더 광범위하고 더 깊이 진출할 수 있는 가시성을 크게 확보할 수 있습니다.
그러나 패스트 캐주얼 레스토랑을 확장하기에는 어려운 시기입니다.
경제 침체로 인해 많은 레스토랑이 어려움을 겪고 있으며 체인점이 독립 점보다 더 나은 위치에 있지만 시장은 포화 상태입니다.
Caba는 내년에 매장 수가 15% 증가할 계획입니다.
미국 기반의 레스토랑 체인점들이 지금 어디 있는지 보세요.
저는 Wing Stop을 말합니다.
큰 성장 엔진으로 언급된 곳은 11% 정도이고 Cava는 더 많은 것을 예측하고 있다고.
생각합니다.
매우 빠르게 성장했고 실제로 8% 라는 매우 높은 성장률을 약속했기 때문에 투자자들은 매년 그 숫자를 찾을 것입니다.
[ 음악] 쌀 공은 유명한 레스토랑과 협업한 미 슐랭 유형의 라멘을 보세요.
산토 카 밀크 티는 일본에서는 7-Eleven 이지만 미국에서는 슬러 피와 핫도그로 더 잘 알려 져 있습니다.
그저 매력적이지 않습니다.
제 생각에는 사람들이 필요할 때 거기에 가는 것입니다.
세계에서 가장 큰 편의점 체인은 북미에서만 13,000개가 넘는 매장을 운영하고 작년에 720억 달러 이상의 매출을 올렸지 만 지금은 미국 매장에 더 많은 일본적 영감을 가져오기 위해 노력하고 있습니다.
편의점은 역사적으로 담배와 가스를 판매하여 수익을 올렸지만 지금은 담배 판매가 계속 감소하고 많은 사람들이 가스 판매가 둔화될 것으로 예상함에 따라 많은 사람들이 다른 수익 원을 찾기 위해 경쟁하고 식품에 두 배로 투자하고 있지만 이렇게 거대한 사업은 큰 사업입니다.
이것이 7-Eleven의 경제학입니다.7-Eleven.
은 미국 회사로 시작했지만 1932년 대공황과 1990년 부채로 어려움을 겪으면서 두 번이나 파산했습니다.7.
-Eleven 은 현재 일본 회사인 7 and I Holdings가 소유하고 있습니다.
대부분 지분은 10년 이상 일본에서 7-Eleven 매장을 운영해 온 일본 슈퍼마켓 체인인 이토 요 카 토가 인수했습니다.
일본 소유주는 미국 7-Eleven이 본사와 프 랜 차 이즈 모두 따라잡을 것이 많다고.
말했습니다.
일본 모델은 훨씬 더 데이터 중심적이었습니다.
어떤 시간대에 어떤 제품이 잘 팔리는지 면밀히 조사했습니다.
성별과 연령별로 분류하여 다음 주문 결정에 사용했습니다.
미국 시스템은 그렇게 정 교하지 않았습니다.
미국과 일본 7-Eleven 사이에는 몇 가지 큰 차이점이 있었습니다.
미국 매장은 일반적으로 규모가 크고 주유소와 연결되어 있었습니다.
일본 매장은 주유를 판매하지 않았지만 신선 식품의 종류가 훨씬 더 다양했습니다.
일본 매장은 빠르게 팔릴 품목만 재고했습니다.
매일 매장에 여러 번 배송하는 독점 유통 시스템을 보유하고 있었습니다.
주문은 판매 데이터 인구 통계 추세 및 지역 날씨 예보에 따라 매장 별로 맞춤 화되었습니다.
미국 7-Eleven 매장은 주당 두 번 배달을 받았고 일부 품목은 미국 운영자가 매장에서 품목을 계산하기 시작했을 때 구매되지 않았습니다.
일부는 제품의 40% 가 한 달에 한 개 미만으로 판매된다는 것을 발견했습니다.
현재 미국 7-Eleven은 프 랜 차 이즈가 전국 및 지역적으로 판매되는 제품에 대한 회사 권장 사항 과 자체 매장 데이터에 따라 매일 주문하는 자체 유통 시스템을 보유하고 있습니다.
그들은 고객이 구매하고자 하는 것을 이해한 것에 따라 매일 무엇을 주문할지 결정합니다.
어떤 새로운 품목이 출시될까요?.
7-Eleven Japan에서 배운 가장 흥미로운 교훈 중 하나는 운영 및 소매에 대한 접근 방식입니다.
그들은 전화를 걸어 연락하고 연락하고 연락하는 것이 기본적으로 고객의 요구 사항에 맞게 구색을 지역화 한다는 아이디어입니다.
실제로 우리는 매장이 구색을 지역 화하도록 도와 소비자와 고객이 기대하는 일관된 제품 구색의 적절한 균형을 갖도록 합니다.
전국적으로 그리고 주어진 매장의 위치에 완벽하게 적합한 구색의 품목 은 특히 음식과 관련하여 중요합니다.7-Eleven.
Japan은 광범위한 식사 옵션으로 유명합니다.
편의점에서 선택할 수 있는 음식은 믿을 수 없을 것입니다.
미국 7-Eleven은 또한 대규모 식 음료 사업을 운영하고 있으며 작년에 170억 달러 이상의 식품을 판매했으며 전체 매출의 약 24%에 해당하며 여기에는 커피 3억 1,500만 잔, 슬러 피 1억 5,300만 개, 피자 9,900만 조각이 포함되었습니다.
하지만 내년에는 2022년에 4분의 1도 안 되었던 매출을 식품을 포함한 매장 브랜드 상품에서 올릴 계획입니다.
편의점 산업의 변화를 감안할 때 특히 중요합니다.
편의점에서 무엇을 판매하는지 생각해 보면 연료, 담배 제품, 식품 및 간식이 있습니다.
가스도 이미 저 마진 사업이며 장기적으로 전기 자동차 도입이 시간이 지남에 따라 증가하면 위험에 처해 있습니다.
담배는 매우 수익성이 있지만 사람들이 덜 피우고 있습니다.
식품은 수요가 사라지지 않는 범주이므로 편의점 7-Eleven이 현재 전국에 17개의 소위 위탁 판매점을 두고 미국 전역의 모든 매장에서 음식을 만들고 있는 것은 당연한 일입니다.
지금은 이를 업그레이드하기 위해 노력하고 있으며 7-Eleven Japan의 공급업체인 Waraba와 협력하여 이러한 노력을 이끌고 있습니다.
하와이, 텍사스 및 버지니아에 있는 War의 새로운 공장은 과거에 비축할 수 있었던 것보다 더 광범위하고 지역화 된 식품을 생산할 수 있습니다.
밥을 짓고 새로운 단백질 기능을 대량으로 생산할 수 있는 것과 같은 모든 것이 7-Eleven이 고객에게 식품 분야에서 새로운 유형의 제품을 소개하는 데 도움이 됩니다.
최근 Rec는 매운 미소 라면 수프 제품을 출시했습니다.
일반적으로 7-Eleven에서 판매한다고 생각하지 않는 제품 입니다.
메뉴에 많은 항목을 추가하고 있습니다.
가장 중요한 질문은 얼마나 많은 고객이 이를 구매할 것인가 이고 여기서 데이터가 문제가 됩니다.
고객이 매장에 오면 즉각적인 소비 사고 방식에 있습니다.
이를 활용하는 것은 회사의 주요 우선순위이며 회사는 방대한 데이터 운영을 사용하여 이를 수행할 계획입니다.
7-Eleven은 매일 매출을 모니터링하고 충성도 회원의 경우 무엇을 구매하는 지에 대한 인구 통계 정보를 수집합니다.
회사의 충성도 프로그램은 9,500만 명의 회원을 보유하고 있습니다.
회사는 이를 바탕으로 매장 전체의 화면과 TV에 타겟 광고를 투자 하여 충동 구매를 촉진합니다.
이는 7-Eleven 뿐만 아니라 광고주, 공급업체도 구매 시점에 고객을 타겟팅하는 데 도움이 됩니다.
예를 들어 아침에는 따뜻한 커피 한 잔과 도넛을 중심으로 고객을 타겟팅하고 나중에는 차가운 Vault에서 간식과 음료를 중심으로 고객을 타 겟팅할 수 있습니다.
매장에 없는 잠재 고객을 위해 회사 사업에서 가장 빠르게 성장하는 부분은 배달입니다.
배달 주문은 매장 구매 금액의 약 2 배에 달하기 때문에 회사에 매우 수익성이 높습니다.
거의 100년 동안 브랜드가 성장한 방식은 고객이 원하는 것이 무엇인 지에서 시작합니다.
우리는 고객이 어디로 가고 있다고.
생각하며 그들이 가는 곳에서 어떻게 그들을 만날 수 있을까요?.
가장 큰 의문은 미국 고객이 7-Eleven에 대한 열정에 부응할지 여부입니다.
se는 아시아의 다른 시장에서도 편의점과 그들이 제공하는 음식과 간식 유형에 대한 흥분이 매우 크다고.
생각합니다.
따라서 그들이 그러한 흥분을 미국에 조금이라도 가져올 수 있다면 엄청난 성공이 될 무수 벌을 얻을 것입니다.
법을 어기고 이것이 보이는 것과 다릅니다.
이 아이들은 맥주를 깨지 않고 액체 죽음으로 수분을 공급합니다.
Serene Mountain Springs를 먼저 버린 물 브랜드. 처음에는 해골 펑크 록과 바이러스성 혼란이었습니다.
농담으로 시작하여 술처럼 물을 마케팅한 것이 14억 달러의 가치가 있는 회사로 발전했으며 모두 하나의 간단한 아이디어에 기반을 두고 있습니다.
세상에서 가장 단순한 음료를 반항적으로 느끼게 합니다.
병 입수 산업 의 성공은 실제로 마케팅 산업의 성공입니다.
이것이 액체 죽음의 경제학입니다.
이것들은 미국에서 가장 고급스러운 병 입수 브랜드 중 일부입니다.
Evan은 프랑스의 도움을 받아 물의 여정을 강조합니다.
SmartWater 는 전해질을 추가한 증기 증류 H2O를 마케팅합니다.
피지는 수질 정화 및 pH 수준 7.7을 강조합니다.
Liquid Death에는 그런 것이 전혀 없습니다.
프리미엄 제품으로서 병 입수에 대한 기존 마케팅 전략은 순도에 관한 것이었고 그 전략은 수돗물에 대한 불신과 많은 관련이 있습니다.
전문가들은 미국 물 사용자의 59% 가 병 입수가 수돗물보다 안전 하다고 생각한다고 말합니다.
병 입수 브랜드는 그저 앉아서 아무것도 할 필요가 없다는 것을 알고 있습니다.
이러한 불신은 거기에 있고 사람들은 이 물을 사고 있습니다.
우리의 물이나 제품에 대해 엄청나게 다른 것은 없지만 거의 모든 곳에서 어떤 제품과도 엄청나게 다른 것은 없습니다.
단지 브랜드 차이와 포장 차이 일 뿐이며 사람들이 제품을 구매하는 이유입니다.
Liquid Death CEO Mike Cesario는 피지와 Evon과 같은 고급 브랜드와 경쟁하기를 원했습니다.
우리는 프리미엄입니다.
여러분은 그래야 하지만 우리는 되고 싶지 않습니다.
가장 비싼 제품을 타깃으로 삼았습니다.
고급 물에 돈을 쓸 의향이 있는 소비자. 이 회사는 차별화에 집중했습니다.
우리는 그것을 열망의 제품으로 보았습니다.
우리는 그것을 일종의 끈적끈적 한 것으로 보았습니다.
어 건강 제품이지만 우리는 그것을 반문화 제품처럼 본 적이 없고 그것은 누군가가 물 통로를 지나갈 때 두 번 쳐다볼 만큼 충분하고 소비자 마케팅에 관한 몇 초 문제입니다.
그 몇 초는 마케 터가 수백만 달러를 써서 당신에게 서 구매하려고 할 것입니다.
그 정체성 덕분에 회사는 광고 대행사에 수백만 달러를 쓸 필요가 없었습니다.
대신 처음부터 바 이럴 마케팅에 의존했습니다.
Liquid Death는 특히 처음에는 유기적 마케팅에 크게 의존했습니다.
기본적으로 광고 배포에 수백만 달러를 절감했습니다.
이것은 식료품 점 편의점 및 바와 같은 물리적 소매점으로 이동하는 길을 열었습니다.
그들이 한 유통의 정말 좋은 점은 바에 아주 일찍 진출했다는 것입니다.
예를 들어 소매 및 도 매를 우선 시하는 새로운 소다 브랜드에서는 실제로 그런 것을 많이 보지 못했습니다.
회사는 캔을 사진으로 찍고 공유하고 싶어 하는 장소에서 대상 고객을 타겟팅했습니다. 2021 년 파트너십은 Liquid Death를 Live Nation 콘서트에서 전국적으로 판매되는 독점적인 물로 만들었습니다.
우리에게 처음으로 그것에 대해 들었을 때 그렇게 말했습니다.
liquid death 또는 축제에서 본 적이 있고 결국에는 그 사람들이 다른 곳에서 우리의 마케팅을 보고 다음에 매장에 있을 때 콘서트에서 마신 물이 있잖아라고 생각하게 될 것입니다.
단 몇 년 만에 liquid death는 고급 생수 브랜드를 대체하고 에너지 드링크 자 이언 츠인 레드 불과 몬스터를 따라잡으며 전 세계에서 가장 많이 팔리는 음료 브랜드 중 하나가 되었고 이 회사는 미국과 영국에서 3,000 달러짜리 소매점에서 유통을 확보했으며 2023년에는 소매 스캔 매출이 2억 6,300만 달러로 증가하여 전년 대비 약 140% 증가했습니다.
지금은 훨씬 더 정교하게 특정 매장을 중심으로 소 셜 지 오를 타겟팅하여 특정 종류의 사람들을 타 겟팅할 수 있습니다.
이 매장에서 반경 10마일 이내의 사람들에게 도달하여 해당 매장에 가서 구매할 수 있는 특정 혜택이나 이유를 제공하고 이를 추적할 수 있지만 liquid death의 경쟁자는 반드시 다른 생수 브랜드만은 아닙니다.
무알코올 맥주, 건강에 좋은 소다, 기능성 음료와 같은 경쟁자도 타겟팅합니다. 그들이 시도하는 것 be is는 원래의 liquid death가 출시된 지 1년 후에 음료 회사가 되었고, 회사는 탄산수 판매를 시작했습니다.
거의 2년 후에 작년에 맛이 나는 탄산수를 출시했습니다.
아이스티와 재사용 가능한 물병 사용자를 대상으로 한 Liquid death는 Death dust 라는 맛이 나는 전해질 패키지를 출시했습니다.
Fizz를 추가 하여 맛과 질감의 세계로 들어간 순간, 조금 더 독특한 제품을 판매하기 위해 멈출 수 있고 , 따라서 오늘날 조금 더 비싼 가격을 책정할 수 있습니다.
매출의 대부분이 탄산 맛이 나는 물과 아이 스티에서 나온다고 말합니다.
현재 우리 사업의 67% 이상은 물을 사용하지 않지만 일부 새로 운 출시는 여전히 농담으로 사용됩니다.
예를 들어, Brand와 Van Luen이 협업하여 한정판 맛을 출시했습니다.
이 회사는 이것이 Amazon의 역대 최고의 식료품 기간 한정 오퍼라고 말합니다.
한두 달 동안 재고가 있을 것이라고 생각했지만 6시간 만에 매진되었습니다.
또 한 거의 6,000 달러짜리 콜드 플 런지, 250 달러짜리 머 더 홀 게임 세트, 그리고 소 울이라는 저렴한 가격으로 신비한 컨트리 클럽 멤버십을 판매합니다.
대부분 음료 브랜드는 팬이 없습니다.
티셔츠에 30 달러를 쓰는 사람들이 있는데, 우리는 그것을 팔아 치우고 있습니다.
우리는 백만 달러 어치 의 액체 죽음 골드 시계를 판매했습니다.
이 브랜드는 사람들에게 액체의 기능적 차이보다 더 많은 것을 의미합니다.
그것은 모두 마케팅이며, 그저 그 이름을 알리고 홍보와 홍보를 하는 것입니다.
음, 돈을 벌게 할 음료가 될 것입니다.
하지만 트렌드가 바뀌고 새로운 브랜드가 등장하면서 액체 죽음은 침체될 위험이 있습니다.
이런 브랜드가 점점 더 커지면서 여전히 펑크 록 독립 회사의 아이디어를 유지할 수 있을까요?.
성장하고 성장하는 것 자체로 인해 아마도 다르게 일을 하지는 않을 것이고, 문제는 소비자가 제품을 계속 구매할 만큼 좋아할지 아니면 거짓말을 했다고.
생각할 때 어떤 종류의 이탈이 있을지 입니다.
맥주 판매는 침체되었지만 무 알콜 맥주는 2020년 이후 빠르게 성장하고 있습니다.
그 매출은 매년 두 자릿수 성장을 보이며 2024년에는 4억 4천만 달러 이상의 매출을 올렸고 미국에서는 Athletic Brewing이 선두를 달리고 있습니다.
10년도 채 되지 않은 Athletic은 지난 4년 동안 모든 카테고리 성장의 약 3분의 1을 주도했습니다.
Athletic이 이 카테고리에 진출했을 당시에는 기본적으로 한 가지 스타일의 무알코올 맥주만 판매되었고 브랜드는 매우 적었으며 유통이 매우 형편없었고 2024년 지금까지 Athletic은 하이네 켄 과 버드와이저를 제치고 무알코올 맥주 경쟁사를 앞지르고 있습니다.
하지만 Athletic이 생산을 빠르게 확대함에 따라 화제를 계속 이어 갈 수 있을까요?.
이것이 Athletic Brewing의 경제입니다.
Athletic이 대형 맥주 회사보다 유리한 점 중 하나는 Athletics가 설립된 이래 무알코올 맥주라는 틈새 시장에만 집중할 수 있다는 것입니다.
Athletics는 무알코올 맥주 생산을 위한 자체 공정을 제조하고 개발하는 데 11억 달러 이상을 투자했습니다.
무알코올 맥주는 금 주령 시대에 탄생했으며 실제로 페널티 박스 개념이었고 그 후 80년 동안 기본적으로 혁신이 없었습니다.
점점 더 많은 회사가 레퍼토리에 무알코올 맥주를 추가했습니다.
원래 제품 맥주를 만든 다음 추가 공정을 통해 알코올을 제거하는 것이 일반적입니다.
Athletic은 공정의 한 부분만 조정하는 대신 다른 접근 방식을 취합니다.
Athletic은 모든 양조 단계에서 10~12 가지 변경을 수행합니다.
새로운 공정이며 단 한 번의 실수로 알코올 맥주가 배치를 망칠 수 있습니다.
공정은 더 복잡할 수 있지만 어떤 면에서는 더 효율적일 수도 있습니다.
예를 들어 3~2 갤런의 물당 Athletic은 무알코올 맥주 1갤런을 만드는 반면 Brewers Association은 평균 적인 수제 양조업체가 맥주 1갤런 당 약 7갤런의 물을 사용한다고 추정하므로 그보다 거의 두 배 더 뛰어납니다.
우리 가 알아내려고 하는 것은 모든 단일 배치에서 제품의 마지막 한 방울까지 짜내는 방법이며 이를 수행할 수 있는 장비에 투자하고 있으며 Athletic은 저온 살균과 같은 무알코올 음료 의 특정 요구 사항에 맞게 공정을 조정할 수 있습니다.
알코올 함량으로 인해 전통적인 맥주에는 필요하지 않습니다.
알코올 맥주 양조업체에게는 매우 어렵습니다.
무알코올 맥주로 진출하게 된 이유는 다양한 규제 기관에 보고 해야 하는 식품 안전 요구 사항이 너무 많기 때문입니다.
식품 안전 계획이 있어야 하며 지금은 훨씬 더 복잡 해졌습니다.
Athletics Connecticut 시설은 연간 45만 배럴을 생산할 수 있는 용량을 갖추고 있어 전 세계에서 가장 큰 무알코올 양조장 중 하나가 되었고 샌 디에이고 시설 하나가 가동 중이고 또 하나가 진행 중이므로 곧 연간 100만 배럴 이상을 생산할 수 있을 것입니다.
이는 엄청난 성장이며 Athletics가 무알코올 맥주를 계속 마실 뿐만 아니라 실제로 소비를 늘릴 것이라는 큰 도박을 나타냅니다.
Athletics의 규모도 커집니다.
직접 소비자 판매에서 얻은 전략적 데이터는 최초의 샌 디에이고 시설을 짓기로 한 초기 결정에 도움이 되었습니다.
우리는 전자 상거래 데이터를 실제로 따라갔고 캘리포니아 태평양 북서부에서 많은 맥주를 판매했기 때문에 양조장을 사서 2020년에서 2021년 사이에 수요를 충족시키기 위해 규모를 4 배로 늘렸습니다.
DTC 판매는 스포츠맨이 항상 가지고 있는 유통의 한 유형이며, 맥주 경쟁 업체가 항상 가지고 있는 것은 아닙니다.
우리는 미국에서 알코올이 마케팅된 적이 없었던 방식으로 유통 및 마케팅할 수 있는 옵션이 있습니다.
스포츠맨은 무알코올이기 때문에 알코올 판매가 엄격하게 규제됩니다.
2018년에 판매한 모든 것을 웹사이트에 즉시 게시했습니다.
스포츠맨의 50% 이상이 소비자에게 직접 판매되어 고객에 대한 실행 가능한 데이터를 수집할 수 있었습니다.
그래서 우리는 그들이 어떤 종류의 맥주를 좋아하는지, 그들이 사는 곳, 구매 패턴, 그리고 그것이 우리의 유통 및 마케팅 전략에 실제로 영향을 미쳤습니다.
우리는 어디에서 초기 공감을 얻었는지 , 그것을 바탕으로 확장할 수 있는지, 그리고 그 소비자들 로부터 무엇을 배웠는지 와 같습니다.
스포츠맨은 고객의 80% 가 여전히 알코올을 마시고 75% 이상이 45세 미만이라는 것을 발견했습니다.
역사적으로 사람들은 알코올 맥주 대신 무알코올 맥주를 마셨지만, 지금은 알코올 맥주 외에도 무알코올 맥주를 마시고 있으며 , 이는 젊은이들이 나이가 들면서 시장이 더 커질 것임을 시사합니다.
정말 친절했습니다.
대상 소비자의 약간 운동적인 사람으로 자신을 패션화 하지만 운동을 좋아하고 건강을 유지하기 때문에 Athletic이 다른 유통 경로를 탐색했습니다.Shelt.
는 자연스럽게 5km 경주에서 Whole Foods까지 다양한 곳에 가져왔습니다.
맥주 통로는 경쟁이 매우 치열하여 그 선반에 자리를 잡는 것이 정말 어렵지만 Whole Foods에서는 냉장 공간의 약 50% 가 수제 맥주에 할애되어 있으므로 고객은 새로운 브랜드를 시도하는 데 익숙하며 Athletic이 무 알콜 수제 맥주라는 사실로 인해 2018년 6월에 자리를 잡을 가능성이 훨씬 더 높았습니다.
상업적으로 출시한 지 불과 한 달 만에 Athletic이 생산을 확대하면서 맥주가 Whole Foods 선반에 올랐습니다.Whole.
Foods는 전국에 유통할 수 있었습니다.
현재 Athletic은 1년 이상 Whole Food에서 가장 많이 팔리는 맥주였으며 도매 유통은 Athletics의 Athletic 판매를 변화시켰습니다.
첫 해에 875 배럴을 판매한 Athletic은 무 알콜 맥주 판매에서 Heineken과 Budweiser를 제치고 258,000배럴 이상을 판매했습니다.
지난 2년 동안 매장에 있었지만 오늘날 무알코올 맥주 산업은 점점 더 경쟁이 치열해 지고 있습니다.
Athletic에 대한 또 다른 질문은 미국인이 실제로 얼마나 많은 무알코올 맥주를 견딜 수 있는 가입니다.
이 질문에 대한 답은 우리가 생각했던 것보다 높지만 무알코올 맥주가 단기 트렌드로 판명되면 얼마나 더 높을 수 있는지는 확실하지 않습니다.
알코올 맥주 회사에는 큰 문제가 아니지만 Athletic은 이 제품에만 독점적으로 집중하고 있으며 이는 일반적으로 Athletic에 이점이지만 큰 위험이기도 합니다.
Athletic은 특히 맥주가 그 어느 때보다 인기가 떨어지고 있기 때문에 고객이 제품을 맥주 대체품 이상으로 보도록 하는 데 중점을 두고 있다고.
말합니다.
Athletics 의 75,000개 유통 지점은 대부분 식료품 점과 바와 같은 장소이지만 이러한 장소의 약 5% 는 알코올 판매 허가가 없습니다.
커피숍에서 편의점, 주립 공원 해변에 이르기까지 매년 우리는 점점 더 많은 지점을 확장하고 있습니다.
그래서 우리는 이전에는 가본 적이 없었던 매장에 맥주 트럭을 보냅니다.
Athletics AG는 고객의 50% 이상이 Athletic을 구매하고 있습니다.
그들은 보통 물이나 소다를 마셨을 곳에서 술을 마셨을 것이고 , 만약 그 숫자가 계속 증가한다면 무알코올 맥주가 단지 유행일 뿐일 가능성은 줄어들 것이라고 믿는다.
그들은 하루 중에 무알코올 맥주를 마실 기회가 알코올 맥주보다 더 많다고.
믿는다.
직장에 있을 때 점심으로 알코올 맥주를 마시거나 오후 5시에 알코올 맥주를 마시지는 않을 것이다.
당신이 여전히 직장에 갇혀 있을 때 이지만 비알코올 맥주를 마실 수도 있으므로 그들은 다른 곳에서는 존재하지 않는 기회가 여기에 있다고.
생각합니다.
맥주 시장 mikoo tiki 버거 mck 팝 양파 링 당신이 당신의 일반 맥도날드 메뉴에서 이 항목을 인식하지 못하는 경우 그 이유는 당신이 미국에 있는 일반 맥도날드에서 그것을 얻을 수 없기 때문입니다.
이것은 각각의 국가에서 맥도날드에서만 독점적으로 판매되며 관광객을 유치하도록 설계되었습니다.
미국에는 이러한 감자 튀김이나 윙이 없으며 더 중요한 것은 해외 판매를 촉진합니다.
판매 수치를 살펴보면 매출의 약 41% 가 미국에서 발생하고 나머지는 모두 해외에서 발생합니다.
회사가 이러한 지역 메뉴를 디자인하는 방법과 이유는 다음과 같습니다.
이것이 맥도날드의 국제적 경제입니다.
맥도날드 창립자 레이 크록은 1955년 일 리 노이에서 메뉴에 단 세 가지 음식으로 첫 번째 레스토랑을 열었습니다.
주요 품목은 15 센트 햄버거였습니다.1967.
년에 처음으로 미국 본토 밖으로 이전했습니다.
이 회사는 현재 100개국 이상에 40,000개의 매장이 있는 맥도날드는 미국 회사라고 생각 하지만 미국에는 약 13,500개의 매장이 있지만 대부분의 매장은 실제로 국제적인 회사이므로 나머지 27,000개의 매장은 전 세계에 있으며 매장이 다르게 보인다는 것을 알아차렸을 것입니다.
이것은 매우 세련된 것입니다.
캐나다에는 찡그린 얼굴이나 햄버거가 없습니다.
그들은 푸틴을 제공하는 반면 버거와 감자 튀김과 같은 글로벌 핵심 품목이 맥도날드 음식 판매의 대부분을 차지하지만 이러한 로컬 메뉴 품목은 약 30%를 차지합니다.
국제 판매는 맥도날드 수익의 핵심 부분입니다.
호주 중국 일본 프랑스와 독일은 회사의 주요 시장 중 일부입니다.
이와 같은 메뉴를 채택하는 것은 회사가 현지화라고 하는 전략을 사용하는 것이며 글로벌 성장에 필수적인 전술입니다.
회사가 1996년 인도로 사업을 확장했을 때 메뉴에 쇠고기를 전혀 넣지 않았습니다.
소가 신성 하다는 그 나라의 일반적인 믿음을 관찰했습니다.
맥도날드는 첫해에 600만 명 이상의 고객에게 서비스를 제공했습니다.
다음과 같은 품목으로 양고기 패티로 만든 마하라 자 맥은 현재 인도에서 인기 있는 메뉴 중 하나인데, 이 멜 루 티 키 버거는 감자와 완두콩 패티에 인도 향신료를 섞은 것입니다.
이 사람은 로 저 D 도 미니 코입니다.
그는 현지 팀과 협력하여 국제적인 메뉴를 개발합니다.
이 메뉴는 제가 어렸을 때 먹었던 특정 인도 길거리 음식을 떠올리게 합니다.
그래서 저는 이것이 고객을 알아보고 고객과 더 가까워지는 좋은 방법이라고 생각하지만 여전히 맥도날드라고 불립니다.
전 세계적으로 대부 분의 맥도날드 매장은 프 랜 차 이즈나 렌즈가 관리하고 소유하고 있으며 회사가 메뉴에 무엇이 있는지 결정하는 것이 아닙니다.
고객 조사부터 시작됩니다.
현지 전문가들은 이 조사를 사용하여 새로운 메뉴를 만듭니다.
현지 풍미는 여러 가지 방법으로 통합됩니다.
첫 번째는 특정 취향에 맞게 맥도날드 스테이플을 조정하는 것입니다.
여러 시장에서 판매된 매운 치킨 맥너겟을 생각해 보세요.
각 시장은 소비자에게 향신료가 의미하는 바를 다르게 해석합니다.
카레를 강조하는 것, 토 바스코와 같은 풍미를 강조하는 것, 그리고 타이 칠리와 같은 것을 사용하는 것이 있습니다.
또는 할라 피뇨.
이지만 일부 시장에서는 완전히 새로운 것을 만들거나 제공합니다.
뉴 멕시코는 아침 식사의 일부로 맥도날드를 제공합니다.
필리핀에서는 믹스 스파게티와 함께 튀긴 닭고기를 제공합니다.
집에서 맛본 것과 같고 맥도날드와 소비자 모두에게 어울릴 수 있습니다.
우리에게 큰 승리이며 일부 국제 메뉴에 추가된 것은 이러한 국가의 일부에서 다른 레스토랑과 경쟁합니다.
맥도날드는 닭고기에서 KFC와 같은 브랜드와 확실히 경쟁합니다.
따라서 중동의 일부 국가에서는 실제로 튀긴 닭고기를 제공합니다.
우리 메뉴에서 볼 수 없는 것이지만 이러한 지역 맛과 경쟁하기 위해 그들은 그렇게 합니다.
일부 인기 있는 국제적 품목은 전 세계 맥도날드 메뉴로 퍼졌습니다.
맥 플 러 리는 캐나다에서 시작되었고 지금은 전 세계에서 사랑받고 있습니다.MC.
스파이 시는 중국에서 지역적 맛의 변형으로 시작되어 현재 전 세계적으로 채택된 제품입니다.
우리는 사람들이 글로벌 핵심 아이콘을 위해 찾아오기를 바랍니다.
우리는 사람들이 새로운 것을 시도하기 위해 찾아오기를 바랍니다.
따라서 우리가 그렇게 할 수 있다고.
생각하는 모든 메뉴 품목은 시스템에서 향상시키고자 합니다.
맥도날드는 한국 보이 밴드 방탄 소년단의 인기는 2021년 여러 국가에서 한정판 BTS 밀을 출시했습니다.
여기에는 한국 시장에서 영감을 받은 달콤한 칠 리와 케이 준 소스가 포함되었습니다.
이 회사는 이 프로 모션이 글로벌 매출을 전년 대비 40% 증가시키는 데 도움이 되었고 그 기간 동안 맥 너겟 매출이 크게 증가했다고.
밝혔습니다.
그러나 일부 이식은 수년 동안 그렇게 성공적이지 못했습니다.
McDonald's 는 독일과 다른 일부 유럽 국가에서 맥비 건 샌드위치를 출시했습니다.
그들은 최근에 미국에서 Beyond Meat Burger를 사용한 엠 플랜트라고 불리는 것을 제공하려고 시도했고 일부 시장에서 이를 테스트했지만 여기 소비자들은 그것을 원하지 않는 것 같습니다.
그래서 밀고 당기는 것이 있다는 것을 알고 있습니다.
새로운 맛을 갖는 것은 재미있고 신나는 일이지만 항상 영구적으로 작동하지는 않지만 전 세계적으로 다양한 품목을 제공하는 것은 수익성이 있습니다.
McDonald's 는 올해 일부 제공 품목을 간소화하려고 합니다.
CEO Chris K는 전 세계적으로 중복이 너무 많다고.
말했습니다.
그는 70가지 종류의 닭고기가 있는 예를 들었습니다.
전 세계적으로 샌드위치를 판매하고 있고, 그래서 그들은 그것을 검토하는 과정에 있다고.
생각하지만, 그들이 남성들에게 서 모든 지역 아이템을 제거할 것이라고 생각하지는 않습니다.
그래서 다음에 스페인에 갈 때 MC 팝을 시도해 볼 수 있을 것입니다.
그것은 당신이 선택한 흰색 초콜릿이나 헤이즐넛으로 채워져 있고 매우 부드럽고 내부에 놀라운 충전재가 들어 있습니다.
냅킨을 원합니다.
채널명: The Wall Street Journal
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조회수: 12
업로드 날짜: 2025-02-18
영상 길이: 1시 2분 28초
다시보기: https://www.youtube.com/watch?v=aatEQRJK6ms
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